“天災”都是突發的,不會給決策者事先留下足夠的思考和反應的時間。即使是經驗再豐富的CEO,也很難在這一瞬間準確判斷出危機的程度,找出“最適度”的處理方式,以最小的代價化解危機。所以,能夠從“天災”所能造成“最壞”結果出發,不惜以任何代價來處理危機,考驗一個CEO的勇氣和危機決策能力。

　　就像在戰場上突然陷入敵人的包圍圈中一樣,指揮員必須迅速選擇從哪個方向突圍,而不能存有“保存實力”的僥幸,沒有根據地認為所遭遇的敵人可能是特別弱小,不堪一擊;或者是幻想自己人的隊伍也許就在附近,堅持一會就會等來援兵。

　　周培玉說,用最小代價化解危機的僥幸心理,是最終使危機變成災難的罪魁禍首。從眼前的日本福島核危機到去年的BP漏洞事件中,導致災難不斷升級的重要原因都是CEO出于減小損失的考慮,錯過了徹底消除危機的關鍵時機。

　　從目前的分析來看,東京電力公司錯過了處理核危機的兩個時間節點。一是3月11日地震發生后,東京電力公司未意識到問題的嚴重程度,沒有在第一時間發布福島核電站冷卻系統失靈的消息。二是 3月12日福島1號機組廠房爆炸后,東電也沒有第一時間向日本當局匯報。這兩個節點,被認為是以最小代價應對核電事故的關鍵,但都被延誤了。

　　3月19日的《華爾街日報》援引知情人士的說法稱,東京電力公司控制陷入癱瘓的核電站的努力,因擔心損害昂貴資產而延誤。指稱日本此次核泄漏事件“人禍大于天災”。

　　早在3月12日上午——地震發生后的第二天,東京電力公司就曾考慮利用附近海岸的海水來冷卻6個核反應堆中的一個,但是因為擔心海水可能會使核反應堆永久停運,損害其對核反應堆的長期投資,直到核反應堆爆炸,事故進一步惡化,日本首相菅直人下達了命令后,東京電力公司才開始利用海水冷卻其他反應堆。

　　去年4月20日發生的BP公司墨西哥灣鉆井平臺突然爆炸事故,在處理過程中也沒有采取“一步到位”的辦法,而是先后嘗試了安放巨型鋼筋水泥罩、開啟止噴閥、設置吸油管等多種堵漏方案,在均毫無成效后,才最終使出“蓋帽法”成功堵漏。在3個月左右的時間里,大約490萬桶的原油泄漏,其中410萬桶流入了墨西哥灣,曾經的英國石油巨頭由此被拖垮。

　　正像一名日本政府官員所說:他們初期沒有做出積極的反應。東京電力公司的行動就像是在努力撿一個10日元的硬幣,卻丟了一個100日元硬幣。

　　數字100公司市場總監師志潔表示,在實踐中,很多企業都非常看重CEO的果斷決策能力。在中國企業家協會不久前所做的一項調查中,戰略規劃、果斷決策、團隊建設依次被認為是職業經理人最核心的能力。相比較而言,外商獨資/跨國公司對職業經理人果斷決策的能力要求最高。