9月15日訊：一年前，筆者曾經撰文詳述中國茶產業未來三、五年將醞釀大變局，時隔一年，這種大變局已悄然拉開序幕！

　　解析中國茶企的經營模式，發現大家都在聲稱“集茶葉種植、加工、儲藏、銷售、科研于一體”，都試圖對茶葉產業鏈實現全程掌控，這正是制約中國茶企發展的思路枷鎖！

　　要實現對產業鏈的全程掌控，對企業在資金和掌控能力兩方面都有很高的要求，因為這種模式橫跨了種植、加工和服務三大產業。中國茶企都是從茶農、茶販、茶商發展而來，無論在資金實力上還是在掌控能力上，中國茶企現在絕對玩不動、也玩不了這樣的游戲。

　　當今的企業都在走定位、細分、聚焦的路子，很多“大而全”的企業加快了“瘦身”的步伐。這次席卷全球的金融危機中，最先垮掉的就是“以全求大”的企業，中國茶企如果自不量力而走以全求大、以大求強的路子，不僅肯定走不通，而且也是一條危險的道路。

　　分離

　　對茶產業鏈進行切分，縱向分離，把種植、加工、品牌、渠道等環節分離開來，各個企業做更精準的定位。比如：種植型企業專種高山茶、或專種富硒茶、或專種機采茶等等，加工型企業專做手工茶、或專做機制茶、或專做蒸青茶等等，品牌型企業專做名優茶品牌、或專做大眾茶品牌、或專做綠茶品牌等等，渠道型企業專做超市渠道、或專做專賣店渠道、或專做專業茶產品賣場等等。

　　這樣，企業反倒可以在茶產業鏈中的某個環節的某個定位上做到最大，這樣的大就是強，這樣的強才可能更大！各個環節中的企業可以建立一種鏈條式的合作關系，甚至是一種長期的同盟關系或戰略合作，形成一種利益共同體。

　　可喜的是，茶行業的這種產業鏈的分離已經開始出現了。上海茶葉公司專注于上海市場的銷售渠道建設，上游導入品牌產品供應商，下游連接專業渠道運營商，他們的這種模式值得關注。同一模式的還有鄭州的“茶品天下”。

　　“天月茶超市”和“御茶園”走的則是專業大賣場的路子，產品是自有品牌加品牌供應商相結合，下游又是加盟連鎖的方式。

　　業內引人注目的“大益”、“八馬”和“竹葉青”等茶葉品牌，將重金投在品牌建設和品牌傳播上，只在自己的核心市場將產業鏈向下延伸，密集建設自己掌控的銷售渠道，而在核心市場以外，也甘心扮演品牌產品供應商的角色。

　　很多茶葉主產區的企業專注于擴充產能，充當原料供應商，放棄品牌和渠道，向著生產加工性企業轉型。

　　在建設社會主義新農村的大背景下，多種樣樣式的“茶葉生產合作社”通過土地流轉形成的種植大戶應該是茶葉種植型企業的雛形了。

　　整合

　　各個企業根據自身的資源優勢、核心競爭力和發展訴求，定位自己的企業屬性，在茶葉產業鏈中專注于一個環節，在這個環節內、在這個定位上練內功長實力，再通過在同一環節內整合相同屬性的企業謀求發展，這種橫向整合可以跨地區、跨茶類，但不要輕易跨環節。這種整合可以發揮企業的技術、人才、管理、模式的優勢，做自己最熟悉、最擅長的事，實現自有資源的效率最大化的同時發展自己、強大自己。

　　例如，可以通過土地流轉的方式或“茶葉生產合作社”的方式“整合”種植環節，擴大種植面積，通過技術應用提高種植質量，通過推行機械化提高勞動效率，通過茶資源綜合利用提高種植效益。

　　在茶葉的生產加工環節，通過機械化提高勞動效率，同時解決茶葉初加工過程中的標準化、清潔化，實現加工環節的規?；?。

　　在茶葉產品的品牌化環節，通過收購和兼并“整合”品牌，在一個茶葉品類里，全力打造1-2個領袖型的大品牌，提高品牌集中度。

　　在市場開拓環節，緊貼消費需求和市場變化，整合和建立不同類型的銷售通路和渠道，快速覆蓋市場，導入各個茶葉品類的大品牌產品，細分市場，深度營銷，提升銷售流量，提升茶葉銷售的專業化水平和規范化程度，迅速形成局部市場的霸主地位。

　　在上述整合過程中，重在企業硬資源和軟資源的“聚焦”，只有專心致志、集中資源，才能高位整合，快速復制，雄霸一方或一個環節。

　　現在已經看到中國茶行業的這種整合暗流，雖然這種整合還是低位的、小規模的、慢節奏的。值得關注的是已有外力推動這種整合的進程，由于茶產業是涉農產業，中國各級政府都有扶持政策，中國茶產業應該是一支有政策背景的“潛力股”，中國茶企存在著被外部資本利用和炒作的風險。

　　戰略整合

　　產業鏈分離是解放，環節內整合是發展。但企業足夠強大以后，為實現產業鏈的安全和產業鏈利潤的最大化，企業便可以通過資本的手段，向環節的上游或下游延伸，在戰略高度完成整個產業鏈的縱向整合。

　　一個產業的發展歷程猶如社會的進程，其過程可以加快但不可省略和跨越，中國茶企必須理性面對。（作者系河南信陽五云茶葉集團副總經理。）