企業(yè)在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的時代大背景下尋找新的利潤增長點時，往往會盲目跟風，看到哪個行業(yè)賺錢就上馬哪個行業(yè)，缺少長遠的計劃和完整的可行性發(fā)展分析。這樣的項目在人力、經(jīng)驗、市場和品牌的多重考驗中，很難形成核心競爭力，也就難以在市場上和行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。

    此外，由于投產(chǎn)另外的產(chǎn)業(yè)，掌門人的精力難免要受到牽制和分流，這樣就會對主業(yè)的發(fā)展造成一定的影響，在品牌和市場競爭白熱化的今天，一旦品牌競爭力下滑，想再次抬頭就會有很大的難度。

    但是從企業(yè)做大的戰(zhàn)略高度看，多元化之路是企業(yè)迅速發(fā)展的一個捷徑，尤其是其多元發(fā)展項目如果進展順利，那么，幾年時間就能發(fā)展成為集團公司。所以，在很多人看來，多元化經(jīng)營的好處不僅能快速提升企業(yè)規(guī)模和實力，而且是能規(guī)避“雞蛋都放在一個籃子里”的風險。

    有投資行業(yè)的資深人士認為，企業(yè)多元化發(fā)展還應該以主業(yè)為核心，充分運用主業(yè)的自身優(yōu)勢，依托主業(yè)向上、向下延伸產(chǎn)業(yè)鏈，或者根據(jù)主業(yè)的特點，發(fā)展與之有較大關(guān)聯(lián)的項目，成功的概率會高很多。

    實際上，很多白酒企業(yè)的多元化發(fā)展遵循的正是這樣一條路子。不僅大的知名品牌企業(yè)，而且很多區(qū)域品牌和二線企業(yè)也是走這樣的路子。山東兗州興達酒業(yè)公司是一家1948年建廠的老牌國有白酒生產(chǎn)企業(yè)，在他們的多元化發(fā)展道路上，借鑒的就是依托主業(yè)橫向縱向發(fā)展的模式。日前，該企業(yè)投資5個多億的興達生態(tài)工業(yè)園就是一個多元化發(fā)展的生態(tài)園區(qū)。除了傳統(tǒng)的白酒釀造外，該生態(tài)園集葡萄種植、工業(yè)參觀旅游、生態(tài)種植園采摘等為一體。不久的將來，企業(yè)還會把生產(chǎn)醬油、醋以及野生土豬、土雞養(yǎng)殖等項目發(fā)展起來，從而形成一個以白酒釀造生產(chǎn)為中心，其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)并起的多元化發(fā)展之路。

    興達酒業(yè)董事長兼總經(jīng)理孫波對記者介紹說，企業(yè)之所以能走到今天，并且規(guī)劃發(fā)展多元化經(jīng)濟，與中心產(chǎn)品白酒的品牌影響力是分不開的。正是因為興達酒業(yè)的白酒品牌在當?shù)負碛斜姸嗟闹艺\消費者，他們相繼推出的其它產(chǎn)品才會在市場上快速發(fā)展，如果離開了白酒品牌的支撐，其它產(chǎn)業(yè)將會很難發(fā)展。

    所以，不管白酒企業(yè)推行何種形式的多元化，打造和強化核心競爭力都至關(guān)重要。而核心競爭力的落腳點就是已經(jīng)運營了多年的白酒品牌，在現(xiàn)有白酒品牌穩(wěn)定且不斷強勢的情況下，不僅能保證企業(yè)贏得的利潤不流失，而且是企業(yè)擴大經(jīng)營項目的基礎(chǔ)。很多事實表明，成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

    中國紹興黃酒集團有限公司董事長、總經(jīng)理傅建偉認為，酒企走多元化發(fā)展之路，一定要慎重。在酒市上叱咤風云的，在其不熟悉的行業(yè)并不一定也如此。酒企走多元化發(fā)展之路，要以主業(yè)為主，做強、做大、做精主業(yè)，在主業(yè)的基礎(chǔ)之上做產(chǎn)業(yè)鏈延伸，依托主業(yè)，發(fā)展相關(guān)行業(yè)，用相關(guān)行業(yè)的發(fā)展來促進、補充主業(yè)的發(fā)展。酒類企業(yè)發(fā)展多元化，必須符合普遍原理與具體實踐相結(jié)合、“適者生存”的原理。

    尤其是在白酒行業(yè)步入低谷的時期，很多白酒企業(yè)開始尋找其它高附加值項目。有業(yè)內(nèi)人士指出，企業(yè)不論是走“齊頭并進謀發(fā)展”的路子，還是“咬定主業(yè)不放松”的戰(zhàn)略，都應該在做強主業(yè)的基礎(chǔ)上向外擴張，從而實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的遠期目標。