品牌寡頭
        英特爾的廣告從營銷戰略的角度看，那些擁有市場優勢地位的品牌寡頭，恰恰是警惕性最高的一個族群。因為它們一方面要擴大自己的實地，另一方面則要打造營銷的防御工程，以捍衛自己的絕對地位。因此，在營銷界有一個時尚的詞匯，叫“巨頭的攻擊性”。當品牌寡頭變得殺氣十足的時候，其積極效果是明顯的，因為既可以借此進一步攥緊市場份額，又能對市場追隨者形成一種巨大的震懾效應。從屬性上分析，這是一種“我的地盤我做主”式的攻擊。由于品牌寡頭的強勢地位，它可以在營銷鏈的多個環節利用自己的優勢資源，對追隨者進行門檻攔截。受攻擊的品牌可能并不會在某個點上受到集中的挫傷，但卻會處處受到鉗制。
        作為全球最大的半導體芯片制造商，英特爾就在其拼殺市場的征程中，屢屢動用這種殺人于無形的攻擊性傳播。IT圈眾所周知的是，英特爾利用三圍產品結構，實現了芯片產業鏈的壟斷地位，即桌面臺式電腦、筆記本、服務器芯片。英特爾幫助下游整機制造商從三大領域展開全線競爭，同時也增強自己在整機市場的立體封鎖，因為其競爭對手AMD主力只有供桌面臺式電腦使用的CPU。另外，英特爾還利用自己的影響力，強迫與客戶進行排他性的交易。最厲害的一招殺手锏是：英特爾對那些只購買他們產品的客戶有特殊的折扣。結果處處受到鉗制的AMD，最終只能憤而亮起訴訟的武器來對壘英特爾的攻擊。

        對抗性品牌
        按照市場的進化理論，當一個行業發展到比較成熟的階段，就會涌現出實力接近的2個或3個對抗性競爭品牌。對抗性品牌已經成為現代市場競爭里一道熟悉的風景，大多數領域都已經或即將出現這樣一種局面。對抗性品牌其實質是指一種綜合實力上的勢均力敵，他們之間的相互攻擊，更多的是想賦予對方以強大的競爭壓迫感，至少也需要能保持與對手齊頭并進的趨勢。由于實力上的無限接近，這種雙雄對峙式的對抗攻擊，就會顯得非常觸目驚心，因為它們之間不僅十分熟悉，而且在可以互相博弈的環節中，并沒有哪一方會處于明顯的弱勢地位。當然，如果這種攻擊運用得當，必然會營造巨大的眼球效應，對整體市場的繁榮也會有很大的推動作用。吊詭的是，盡管其初衷也許算不上純貞，但這種攻擊性傳播卻最有可能形成經濟學上所謂的“帕累托最優”局面——在不損害他者利益的情況下，讓自己甚至全行業的現狀得到改善。
        可口可樂VS百事可樂可口可樂">可口可樂VS百事可樂可口可樂與百事可樂的對抗競爭，可謂世界營銷史上的經典。在1950年代，當商界名流斯蒂爾受命擔任百事可樂公司總經理的時候，他最大的希望是讓處于弱勢地位的百事可樂能與可口可樂并駕齊驅。但百事可樂的變革，卻是從攻擊可口可樂的一個大型計劃開始：在1950年到1955年間，在大力改進產品風味和重新設計商標之后，百事可樂開始有預謀地發起廣告攻勢。斯蒂爾當時做出了一個大膽的決定，他要集中力量占領被可口可樂忽視的"外賣市場"，于是直接對可口可樂"只供店內喝"的市場特點進行了凌厲的攻擊，目標是俘獲迅速發展的售貨機和冷凍飲料細分市場。百事可樂還對那些愿意購買并且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商，給以資金援助。結果到了1960年，百事可樂的銷售額增長了4倍。
此后，紅色可口可樂與藍色百事可樂之間的紛爭，就一直沒有停歇過。而這兩個飲料巨頭讓大牌明星加盟造勢的你來我往式的廣告斗法，尤其讓人印象深刻。不過，可口可樂與百事可樂的對抗競爭，并沒有讓哪一方因此受到重挫而一蹶不振。相反，他們不約而同地收獲了令人羨慕的發展速度。“可樂之爭沒有永遠的贏家，輸贏并不重要，重要的是一定要有趣”。百事可樂的高層人士一言道出兩樂對抗競爭的精髓所在。

        主流品牌
        麥當勞廣告對于企業而言，逐利可謂天性。當一個品牌從弱小起步，歷經千辛萬苦獲得一定的主流地位之后，必然想謀求更大的生存空間。不夸張地說，面對著橫亙在身前的領導性品牌，這些不甘現狀的主流品牌，時時刻刻都有對之進行攻擊的沖動。顯而易見的是，面對領導性品牌相對厚實的家底和可掌控的優勢資源，主流品牌通常會避其鋒銳，而是針對領導性品牌某一薄弱點進行集中火力的偷襲。這種奇兵突進的形式，既是主流品牌衡量自身做出的最優選擇，也通常會對領導品牌形成相當大的影響，在此消彼長之下獲取最大收益。
        在側翼攻擊方面，一個為營銷業內人士所津津樂道的經典案例，就是溫迪快餐針對麥當勞而發起的“牛肉在哪里”的攻擊戰役。在這個著名的案例中，相比于麥當勞的聲名顯赫，當時的溫迪只是個有一定影響力的小品牌。攻擊的機會出現于美國農業部的一項調查，該調查發現麥當勞號稱4盎司漢堡包的肉餡短斤缺兩，從未超過3盎司。這項調查結果簡直讓溫迪公司喜出望外，因為在肉餡重量上高于標準正是該公司特色之一。溫迪公司決定抓住這次機會狠狠攻擊麥當勞。在溫迪特意制作的廣告片中，一位好斗、愛挑剔而又風韻猶存的老太太出場了，她面對著桌上一只碩大無比的漢堡包眉飛色舞。但當她滿心歡喜地撕開漢堡包時，卻發現中間的肉餡小的可憐，只有指甲片那么一丁點大。她始而驚訝、好奇，繼而氣憤、惱怒，最后終于對著鏡頭不能自制地大聲咆哮：“牛肉在哪里”？一時間，這句發泄怒氣的咆哮之語竟不脛而走，成了全美流行的口頭禪。而溫迪也借此巧妙而犀利的攻擊傳播成功插位，一躍跨上美國快餐連鎖店第三把交椅。

        新創品牌
        吉利汽車廣告繁復的營銷環境中，消費者的心智領域卻是一個最單一的地方，它絕無可能大度到容納所有籍籍無名的品牌，頂多只會記住那些別具一格的新創品牌。這個時候，新創品牌采取富有新意的攻擊性傳播，有可能是成本最低、效果最好的方法。很顯然，這是一種“醉翁之意不在酒”的攻擊，其目的非常清晰，那就是為了提高自身知名度，在市場獲取一處容身之地，并在消費者的心智領域建立一定的品牌識別。通常情況下，這些新創建的品牌都會選擇這個行業里聲譽卓著的優秀品牌進行攻擊。這種攻擊盡管也有可能形成殺伐性的影響，但更多的是一種無形之中的攀附。某些時候，這些攻擊者更像一個“不講道理的頑皮孩子”，不一定要扳倒大人的手腕，但一定要引起大家的注意。
        汽車業的吉利對豪華車里的著名品牌賓利發起的攻擊，大抵上就是如此的意味深長。在2004年的第八屆北京國際車展上，被稱為“汽車狂人”的吉利集團董事長李書福，又一次利用自己的公眾知名度向賓利豪華車“開炮”攻擊：“賣600萬元，稅收200多萬元，還有300多萬元，除去成本100多萬元，他有200多萬元的利潤。我覺得這是一種概念，用戶買到的實際的東西只有100多萬元。”按照李書福的邏輯，賓利車的利潤有80%之高。針對中國是賓利在全世界賣得最多的國家這一現狀，李書福還攻擊道：這不是說中國人是世界上最富的，而是一種消費的扭曲和對這個產品的認識不夠。他去英國時經常去賓利的工廠，在倫敦也看了賓利的專賣店，買的人并不多。盡管賓利方面對李書福的暴利論有明確的回復，但卻舉不出充足的證據表明自己是如何物有所值，而是給了一個勉強的結論“成本不可能只有100多萬”。相形之下，李書福的大放厥詞，反而讓其贏得了國人的好感，吉利立志打造“國民車”的理念，也順理成章地被公眾接受。

        替代型產品
        農夫山泉廣告在邁克爾·波特的競爭戰略理論中，替代產品是一個企業的五大威脅力量之一。從類型上來看，某些替代性產品屬于升級換代級別，比如計算器對于算盤的替代，由于這種替代的革命性意義，因此它可以相對輕易地獲得消費者的青睞。而事實上，大部分替代品并不會特別體現這種革命性意義，而是為市場提供了更多元的選擇空間。只是在消費者的選擇傾向中，二者可以相互替代，但實際上卻一直是共存的，比如早餐奶對豆漿的替代。如果替代型產品想通過攻擊性傳播達到很好的營銷效果，則必須要尋覓到其所替代的“革命性意義”。有意思的是，這種攻擊通常不會形成某個品牌一時的危機，卻會給整個行業造成局部的緊張。攻擊者能從中強行打開一扇門，呼吸到利潤的空氣。
        農夫山泉天然礦泉水發起對純凈水行業的攻擊，就是替代品攻擊的典型案例。與其他替代品攻擊不同，由于農夫山泉自身也有占據市場優勢地位的純凈水產品，因此其慘烈的“自殘”行為，更能引起巨大的攻擊效果。2000年4月24日，農夫山泉有預謀地悍然向純凈水發難，公開宣布“經實驗證明純凈水對健康無益”，表示農夫山泉“從此不再生產純凈水，而只生產天然水。”此言一出，可謂舉國震驚，純凈水行業更如遭霹靂襲擊。集體性反抗行為在所難免：5月19日，廣西53家純凈水生產廠家率先反對；5月30日，廣東省瓶裝飲用水專業協會邀請全國食品工業標準化技術委員會和廣東近20家飲用水生產廠家的負責人在廣州召開專題座談會；6月8日，全國水業巨頭杭州娃哈哈集團發出英雄帖，遍邀全國純水業巨頭，集體聲討農夫山泉的“不正當競爭行為”。
        面對“個體對抗系統”的不利局面，農夫山泉卻鎮定自若。因為有自殘行為設局的前提，農夫山泉事實上已經穩立于不敗之地。而這場沸沸揚揚的爭論，最終讓農夫山泉的攻擊性傳播劃上圓滿的句號。一些分銷商及終端超市開始拒絕純凈水的進入，在2001年1到5月，農夫山泉銷量已完成去年全年銷量的90%，而國內貿易局商業信息中心對全國38個城市近2000家超市、商場的權威監測報表顯示，農夫山泉天然水在瓶裝飲用水城市市場占有率已躍居第一位。

        本土品牌
        葡萄酒廣告在市場全球化的過程中，本土品牌與跨國品牌的對壘是一道繞不過去的門檻。盡管流行的觀點認為，現在地球上的每個角落都是國際化競爭，但具體到一個特定的市場疆域，品牌屬性還是會不由自主地浮出水面。從跨國品牌的角度而言，它們一般不會或者說不敢挑起對本土品牌的攻擊，因為這樣很容易會陷落進品牌傳播的政治語境。但本土品牌卻常常會將這種品牌屬性放大，利用民族情結或其他技術性手段，進行相應的攻擊性傳播，以彌補其與跨國品牌在形象、聲譽與營銷投入上的劣勢，扭轉消費者認知，讓市場天平向自己傾斜。
        葡萄酒業便是一個實施“抗洋”攻擊戰役的受益群體。在1990年代中后期，隨著中國人民生活水平的提高，公眾對干型葡萄酒的需求急劇增長。由于其時國產葡萄酒并未在產業結構調整上做好準備，洋品牌葡萄酒開始迅速崛起，在市場競爭中壓過國產品牌一頭。在此背景之下，一些國產品牌緊急調整產業結構，同時加大對洋酒的攻擊力度。炮制了不少類似于“洋垃圾”、“洋酒大蓬車制造”等讓人驚悚的話題，引起消費者對洋葡萄酒質量上的畏懼感。1999年，法國瘋牛病的爆發，更是給了中國葡萄酒業一個千載難逢的好機會，《葡萄酒業讓瘋牛病走開》等專題稿件開始鋪天蓋地地在全國傳播，造成了民眾對洋葡萄酒的恐慌。
在攻擊性傳播的作用下，洋葡萄酒品牌錯過了其在中國市場發展最好的黃金時光。隨著國產葡萄酒產業結構上的調整完畢和資本、管理、營銷上的全面提升，如今洋葡萄酒在市場已處于明顯的劣勢。無獨有偶，手機行業也經常有品牌抄起這種攻擊性傳播的武器。2005年10月27日，手機新軍奧克斯在南京對外公布《中國手機成本白皮書》，炮轟洋手機暴利的不合理，企圖引起中國消費者在情感上對洋手機的厭惡。

        族群類品牌
        牛奶廣告如果說主流品牌對于領導性品牌的側翼性攻擊是“偷襲珍珠港”的話，那么族群類品牌對于其利益違逆者的圍剿式攻擊，則可謂“投擲原子彈”，其密集性和殺傷性都十分驚人。族群類品牌是指那種雖然單體品牌各異，但卻因為某種特殊緣由而有利益關聯的品牌同盟。它的形成通常是因為地域，比如晉江的鞋業，溫州的打火機產業等，或者是因為某種工藝，比如乳業采用巴氏殺菌法的品牌，便是一個看似無形的品牌同盟。它們有著共同的利益不容侵犯，同樣也有著一致的競爭對手。當競爭對手一旦暴露軟肋，同時又有品牌率先實施攻擊性傳播的時候，整個族群品牌便會達成高度默契，對之進行圍剿式的攻擊，以擴大自己的利益。比較少見的情況是，族群類品牌有時也會同室操戈，對同盟一員進行攻擊。這個時候通常是因為這個同盟一員出現了“獨占性行為”。
        中國乳業曾經上演過驚心動魄的族群品牌圍剿戰，當時被攻擊的對象是光明的特濃奶。一直以來，中國乳業被分為草原型企業和城市型企業兩個族群。因為地理的優勢，草原型企業的奶制品在香濃上一直獨領風騷。作為城市型奶企的代表，光明在2003年推出了旨在與之抗衡的特濃奶。在廣告攻勢和渠道推進下，特濃奶的銷售勢如破竹，迅速擠壓草原族群品牌的市場空間。在此形勢下，部分草原型奶企利用一些業內人士對特濃奶的不利觀點，迅速發起攻擊，以《特濃奶根本不存在》、《特濃奶=奶粉+工業奶油+增稠劑》等文章發起攻擊性炒作。有意思的是，整個族群同盟迅速跟進，于是一場聲勢浩大的攻擊圍剿開始了，對特濃奶的攻擊聲浪一時喧囂塵上，而且一直綿延到2004年底。這場圍剿讓光明特濃奶市場受到重挫，不僅發展勢頭被遏制，而且在部分城市還被撤下柜臺。
        族群類品牌對同盟一員的圍剿攻擊，在葡萄酒業就曾涌現。在國內葡萄酒的高端市場，以“解百納”命名的葡萄酒不下30種。2002年，這種相安無事的局面被業內老大張裕打破。這一年張裕向國家工商總局提出“解百納”的注冊申請，三個月后得到注冊證書。聞聽此訊，長城等同樣一直享用“解百納”的族群品牌，當即聯合向國家工商總局提出異議，盡管張裕向國家工商總局商標評審委員會提出復議申請，但至今尚未有結果。在“解百納”之爭中，張裕面對的就是原酒業盟軍的密集攻擊。從目前的情勢來看，盡管張裕得到了中國農學會葡萄分會、中國園藝學會葡萄與葡萄酒分會等權威部門的支持，也舉出了一些較為有力的證據，諸如在南京中國第二歷史檔案館可以查到，張裕公司于1936年9月15日經當時的“中華民國實業部商標局”批準，正式注冊了“解百納”商標，并取得了注冊證書，注冊證號是第33477號。但畢竟張裕面對的幾乎是國內的整個葡萄酒產業，要想取勝恐怕也要經過一場持久戰行。