近日看到一則報道說，港資企業占珠三角全部外資企業72%，香港仍是廣東省最大的外資來源，活躍在珠三角的港資企業約有7萬家。這是一個龐大的企業群。
　　但從2007年底開始，隨著人民幣升值，出口退稅減少，環保政策的加緊，勞動法出臺，勞動成本加大，香港在內地的制造工廠已經出現頹勢；加上去年的金融海嘯和信貸危機，和香港在內地設立的工廠大多數以加工貿易為主，這種制造型企業多數以依靠低成本、低技術含量占領市場，隨著08年的金融海嘯不斷蔓延，歐美需求大幅下降，生存環境變成了生存危機。約有1/3的港資企業面臨倒閉，按比例計算有1.75萬家企業倒閉?！?/p>

　　面對著倒閉潮，我是既傷心又可惜，但最重要還是哀其不幸，怒其不爭。多年前，我曾經跟一些香港做出口加工業的朋友談論過此類事情。我說香港在內地那么多企業，但很少自己做品牌。也是言者無心，聽者有意，一位姓蔡的香港人邀請我幫他們公司規劃品牌和規劃營銷。但遺憾的是，這位朋友不是那家公司的大股東，項目只進行了兩個月；大股東從國外回來，不同意開拓國內市場，項目也半途而廢了。

　　兩年前，又有一次，我在聚會上跟一位做生活用紙再生紙出口的港資企業老板建議做品牌、做國內市場，不要浪費了國內市場。這位老板對做國內市場也是不感興趣，他覺得出口生意簡單好做，沒有國內市場那么復雜。可最近聽說他把自己的兒子從國外找回來，專門開拓國內市場。不知道他是否還能不能想起我的話，是否有點后悔。不過老板們都是很自信的，自信得有點剛愎自用。

　　但更令我難以明白的是，人為什么總是到了無路可走時才被逼轉型，無論是港資企業老板還是內企老板。

　　最近又看到東莞等地和香港貿發局簽了一份合作協議，主要是支持港資企業如何開拓內地市場。但7萬家港資企業對轉型反應平淡。

　　為什么香港企業不重視品牌建設？為什么香港企業不愿意開拓國內市場？這些問題一直是我思考的問題，我也一直堅信，總有一天他們會覺悟起來的，不過等到醒覺的時候是不是已經有點晚了！

　　筆者通過分析覺得港資企業不愿意做品牌和不做國內市場主要的原因是以下幾方面因素造成的。

　　一、香港地理環境因素

　　香港位于珠江口，南中國的香港島、與中國大陸連接的九龍半島和新界地區，以及附近262個大小島嶼組成。面積約1100平方公里，略大于上海市的六分之一。但香港人口約有699萬。它是全球第十一大貿易體系，第六大外匯市場及第十二大銀行中心。香港股票市場規模之大，在亞洲排名第二。

　　在這彈丸之地，承受著如此多的人口和如此茂盛的金融業和貿易業，加上每個行業基本都有一些傳統的老品牌.例如：雅芳婷、皇朝家私、榮華月餅、周大福、周生生、屈臣氏、莎莎、太子珠寶鐘表、時間廊、豐澤電器、京都念慈庵、余仁生、李錦記…….所以，每個行業都有一些老品牌、傳統品牌。這些品牌霸占著位置，你想在個狹小的地域里造就一個品牌可以說是可能性不大。即便是李嘉誠先生那么有錢，也沒有看到他手上能創造出一個什么新的品牌來，現在他手下的品牌也是屬于通過資本手段兼并取得的。

　　另外，香港還有很多外來品牌，尤其是一些世界的著名品牌，在香港你都可以找到它們的蹤影，都有代理商。香港人的消費特性，兩極相當明顯：一部分是對品牌的追求，對世界名牌的追求；而另一部分則不講品牌，追求實際，追求質量，能耐用就行。例如，基本的香港人都喜歡穿牛仔褲，但不見得是什么名牌。

　　香港的地理位置決定了它的產業結構，它是一個貿易港、金融港。西方的工業革命也沒有在這里生根和發芽。

　　香港只有彈丸之地，寸土尺金。土地的珍貴令香港人很少考慮開辦工廠。即便開辦工廠，也是一些小型的加工場。

　　二、香港商業模式因素

　　香港的商業模式顯得比較簡單，各個產業分布并不是很復雜。除了金融、旅游、房地產及服務業，其他大多是商貿為主。另一種就是子承父業，經營著老一輩延續下來的產業。

　　所以，二十多年來，在珠三角的港資企業中，均以來料加工居多，在香港接單、大陸生產，沒有產權關系。對產業的升級和轉型不太熱衷，得過且過。當人民幣持續升值、出口退稅下降、加工貿易政策調整、勞動成本加速上漲、環保要求嚴格。特別是去年金融海嘯以來，歐美市場訂單銳減，這些“三來一補”企業的“前店后廠”模式因缺乏自主創新和自有品牌，全是勞動密集型企業就很難轉型升級。加之企業本身沒有營銷部門，沒有研發部門，就顯得更加難以轉型開拓中國大陸市場。等待著的只有：要么離開珠三角，要么倒閉，極少考慮轉型?！?/p>

　三、香港商業文化因素

　　香港是一個東西文化交匯之地，既保留了中國文化的傳統，又與西方文化進行了長期的融合，形成了香港獨有的中西文化薈萃的特色。“三句粵語半句英文”這就是典型的香港文化。產業布局和地理位置也形成了其獨有的商業文化。

　　在香港眾多企業里，對操作品牌都不太內行，他們也很少見到有成功操作品牌的典范，加之貿易文化的烙印，形成了一個寧做只賺一毛錢一只玩具的外銷貿易，也不愿意做能賺一塊錢一只玩具獨自操作品牌產品的習慣。

　　香港業內有一句話：100家企業做加工廠，可能100家都成功，但100家企業做品牌和分銷，成功的只有一家。他們都擔憂和害怕做品牌和分銷。

　　事實上，商業文化、商業習慣往往決定商業模式，決定商業行為。在一個很少見到有成功模式的地方里，你是很難獨自開拓出一條路子來的。當然，在港資企業里，也有一些操作品牌的成功個案，如“金利來”、“佐丹奴”、“王老吉”。但這些老板又大多是六七十年代從大陸過去的，他們接受的是中國大陸文化。在香港受傳統香港商業文化或者接受西方文化熏陶長大的香港人就很難理解要創建品牌和開拓大陸市場。

　　四、大陸營銷環境因素

　　中國疆域遼闊，民族眾多，各地都有一些不同的地域文化。中國實際上至少有三個不同市場，一個是沿海發達地區市場，一個是中部發展中正在崛起市場，另一個就是已經形成的西部市場。加上各地消費者消費習慣不一樣，市場顯得較為復雜。　　

　　中國的通路也顯得與香港有很多不同，在中國市場里，有眾多的批發市場和經銷商，他們是連通著廠家與零售終端的橋梁。在香港，除了兩大連鎖超市-----惠康和百佳各占領著300家左右終端零售店和5000多家中西藥房外，其他就較難形成競爭優勢。就是世界第二大零售商家樂福也是進駐香港不久就宣布退出。