做品牌？我們不可能短時間內超過可口可樂、百事可樂等國際巨頭，即使銷量在局部時間內躥升。
　　做產品？我們可能會有一些優勢產品，但國際巨頭們可在極短時間內生產出比你品質更好、價格更低廉的產品。

　　做渠道，人家都實施深度分銷、101、WAT親自參與到終端銷售與服務十多年了，我們卻還以依賴經銷商為主，我們不可能有大的優勢。

　　搞促銷，可能我們會比國際巨頭更大膽、更具創意，但好像總是不如人家有效果，外企他們每年的主題促銷，錢花得并不多，但投入產出總是那么理想。

　　靠執行力、團隊建設？更別提了。中國企業崇尚個人英雄主義，人家才是真正的團隊建設與執行，環環相扣，緊密配合。

　　即使我們的品牌、產品、渠道、促銷與推廣、執行力都超過了國際巨頭，人家還可用資本的力量，將我們收購！

　　。。。。。。

　　作為本土飲料企業，要與外資抗衡甚至超越他們，好像都不行。怎么辦？！

　　終端品牌一體化值得一試！

　　外企僅靠系統戰

　　可口可樂與百事可樂是靠系統戰取勝的杰出代表。他們通過系統化思考，先建立標準化體系，并且在營銷過程中不斷改善系統，使經營范圍再大、經營產品再多、經營層級再復雜的企業都能圍繞著戰略目標有效運轉。他們新產品上市前，有非常周密的市場調查研究，上市時有體系化的鋪貨與二次周轉計劃，品牌有360度管理，渠道有成型的運作規范系統，市場開拓每天每周都有計劃，每個銷售人員都有標準流程從而輕松上路拜訪，產品銷售的每個環節都有流程、規章制度、策略、人員跟進。。。。。。總體看上去，除開決策因為機構龐大有時有點遲鈍外，好像還真是密不透風，難以攻擊。

　　康師傅、統一在國內一路馳騁，越戰越勇，也是靠系統戰取勝的突出代表。他們為了系統的不可攻破，甚至原意砍掉所有大經銷商，進行長達幾年的渠道清理；他們為了一體化攻城掠地，曾經拆箱鋪貨；他們曾經有“財神專案”與終端一線進行親密接觸。。。。。。在基本上各方面都已經標準化的運作體系里，他們也建立了自己的市場堡壘。

　　他們難以被攻破的普遍經驗是：在我的系統中，沒有短板，不犯錯誤，精準定位與執行，戰略規劃早時間思考一點，品牌管理比對手更嫻熟一點，產品不管好與壞（你能說冰露水比娃哈哈樂百氏好嗎？冰極比國內的茶飲好嗎？）定位更清楚一點，促銷活動聚焦一點、更靈活應用一點，渠道建設深一點、細密一點，執行力強一點，并且這所有的環節中間的流程、規章制度、策略設計、方法應用比對手強一點，就一定能任風吹雨打，穩坐釣魚臺！

　　難道，外企的這套龐大的營銷運作與管理體系，就真是一座無法攻破的城墻了嗎？

　　非也！

　　外企還是有“死穴”

　　中國的本土飲料品牌王老吉（其實原來是涼茶品牌）在2002年被定位為“下火飲料”后，到現在還在延續其連續不斷的增長神話，據說2009年的銷量目標是150億。正因為是單品銷售，所以，其在中國本土的銷量已是超過了可口可樂單品在中國的銷量。看來，王老吉至少是階段性成功了：定位清晰，銷量理想，運作清晰，價格基本穩定，經銷商有利可圖，消費者也普遍接受。

　　近日因為業務合作，還特別關注王老吉。雖然該公司與我們聯系的人員隱約表示了在去年如此高的基數面前再增長50%的些許不自信，但我還是想從積極的一面來探尋該企業的成功基因。過程中，我與可口可樂的原來一些同事進行了一些交流，可口可樂這個飲料行業的老大，是不輕易去認同一個飲料企業的，但在與他們交流過程中，對王老吉為什么能取得如此不錯的成績，現在在市場上仍能有較大的動銷能力，他們都表示了自己的贊許。

　　將他們的認同點匯總思考，也經過我與團隊的市場實地調查走訪。其實，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、產品定位、價格與價格體系、渠道合作、促銷與推廣等等，最終匯總到最關鍵一點，那還是終端表現突出。

　　在終端表現方面，體現了王老吉的品牌與終端的良好結合。這種結合，正是飲料行業的國際巨頭雖然一直在努力但仍存在襲擊空間的“死穴”。

　　其實，外企的營銷運作與管理系統再如何龐大，各方面再怎么做得周到，總會有些缺口。首先是終端環節又寬又廣，總存在運作的缺口，只靠做終端執行也是難以一網打盡的。再則就是中國消費者面也是又寬又廣，也存在運作的缺口，只靠做廣告也不一定讓所有消費者接受，所以非常可樂也能在三四線市場有一定空間。

　　王老吉正是通過品牌落地到終端，讓終端體現其品牌運作價值，從而一路高歌猛進。我們將終端、品牌兩個因素結合在終端進行聯合應用，就稱為“終端品牌一體化”。

　　終端品牌一體化的概念

　　飲料行業的終端品牌一體化，即通過在零售終端來建立品牌，同時，將品牌價值釋放到終端銷售的方式，打造企業營與銷的雙重競爭力。該模式通過從產品銷售到消費者的最關鍵、最短的地方-終端入手，與經銷商一起，進行中國飲料行業的艱難突圍。

　　在終端形成品牌的印象（品牌就是一種印象），對中國本土企業來講，是適合的，并且是越來越適合的。僅靠高空打廣告，讓很多企業吃不消之外，本身其效果也是越來越差。終端形成品牌，能夠拉近產品與消費者的距離，最重要的是還設置了競爭壁壘，讓競爭對手難以下手。

　　品牌價值在終端釋放，對中國本土企業來講，是最適合的。有好產品，有一定的品牌，如果消費者在消費的時候感受不到，品牌建設的投入產生不了價值，都打了水漂，在終端，品牌價值釋放真正有所值。特別是本土的飲料企業，產品往往是不錯的，但產品只有知名度，其較少在終端與消費者進行情感等方面的交流，所以，消費者感受不到品牌價值，自然不會去主動消費該企業的產品。
　終端品牌一體化的主要內容

　　一、 有組織的努力

　　這個組織應是一個營與銷的聯合體。

　　首先，企業的市場部要下放專員到區域，與銷售人員緊密結合，現場運作。由于不是實施深度分銷系統，也沒有必要像深度分銷一樣自己招大量的銷售隊伍來進行終端執行，這些事情將來需要經銷商及其團隊大量參與與實施。

　　當然，有的飲料企業連市場部都沒有，那怎么辦？這樣的企業肯定有區域分公司或辦事處，應有市場職能，要將市場職能大力發揮。王老吉在中國有近千人的市場部人員，如果要與國際巨頭抗衡，沒有市場部肯定不合適（當然，市場職能外包給咨詢公司除外）。