聯想控股旗下酒業板塊豐聯集團總裁路通閃電離職，再次引發業界對業外資本進入白酒業的反思。我認為，中國白酒產業面臨2到3年的調整期，重要的不是急功近利，而是要練好內功，蓄勢待發。在面臨著白酒行業市場動蕩的關鍵時期，業外資本進軍白酒行業，要解決好三種關系。聯想控股旗下酒業板塊豐聯集團總裁路通閃電離職，再次引發業界對業外資本進入白酒業的反思。各種各樣的聲音層出不窮，依筆者看，很大程度上還是迫于業績壓力。做為一家進入白酒行業很短的業外資本聯想控股來說，一口氣整合了四家體量都不算小的白酒企業，顯然并非易事。更不要忘記，這種整合是資本的力量在整合，市場好時，風平浪靜，市場起波瀾時，資本的逐利性就會與產業的戰略性發生激烈沖撞，顯然，做為職業經理人的路通很可能就是這次沖撞的“受傷者”。

　　我認為，中國白酒產業面臨2到3年的調整期，重要的不是急功近利，而是要練好內功，蓄勢待發。在面臨著白酒行業市場動蕩的關鍵時期，業外資本進軍白酒行業，解決好如下的三種關系勢在必行：

　　關系一：有機結合與各自為戰的關系

　　資本進軍白酒行業，即使不經歷近期的市場頹勢，也會面臨著資源整合的問題。我認為，在資源整合過程中，最為重要的一點就是系統的有機結合，達到系統的有機結合就是整個系統的頂級架構，科學的系統的頂級架構是保證整合進來的白酒企業良性運營的綱領和方向。

　　以豐聯集團為例，快速通過資本并購整合了四家體量較大的白酒企業，一方面，希望在較短的時間內實現豐聯集團的頂級架構建設并非易事，另一方面，資本本身所帶來的壓力又要求市場業績表現不能太差。正是在這樣的雙重壓力之下，做為職業經理人的路通必須做出孰輕孰重的抉擇，恰巧如今又遭遇了中國經濟整體下行的打壓，以及中國白酒業消費市場發生結構性調整，這對于正處于整合期的豐聯集團來說，無疑是一個不可能通過策略解決掉的一串串死結，或許這就是路通為什么閃電離職的核心原因。

　　把曾經并無多少關系的幾個企業有機地整合在一起，發揮團隊作戰效應，避免各自為戰，顯然，是資本方和運營方都期待解決的問題，但顯然，這樣的問題是需要時間來沉淀答案，因此，處理好有機結合與各自為戰的關系便成為當務之急。

　　關系二：品牌運營與白酒銷售之間的關系

　　多年來，雖然說白酒行業呈現快速發展的態勢，單純白酒市場營銷的角度來看，白酒行業還僅僅呈現出粗放式的發展模式，想方設法大量地賣酒已經成為白酒企業市場競爭的主旋律。我認為，近十年的白酒市場營銷，使國內白酒市場形成了白酒銷售與白酒品牌運營之間的嚴重不平衡，白酒品牌運營遠遠滯后于白酒銷售，這與國內白酒市場的消費特征存在著很大的關系，中國的經濟改革快速發展，迅速形成了一批以政商軍為主體的穩定白酒消費群，為了搶占市場，國內各大白酒企業使出渾身解數，最終形成了中國白酒市場沒有品牌根基的消費市場格局，這種格局極不穩定且極易受到來自非市場因素的影響。

　　回過頭來，我們再看業外資本進軍白酒的企業狀況，資本的逐利性特征成為這類企業嗜血特性，根本不可能主動放慢搶占銷售額的進程，品牌運營同樣被放在了后面。

　　從白酒企業的整個運營情況來看，并不是說企業沒有意識到品牌運營的重要性，但關鍵是怎么運營和運營什么的問題。為什么會這么說，原因是品牌運營的前提是品牌資產，可是從白酒的粗放式發展的格局來看，幾乎沒有幾家企業創建了品牌資產，更多的以投白酒消費市場的“機”為主。當年，史玉柱與五糧液推出黃金酒，就是赤裸裸地消費“白酒+保健品”市場機會，竟然采用同樣的腦白金式的廣告取得了不小的成功，更為可笑的是茅臺集團竟然原汁原味地模仿起來，推出同為保健酒的白金酒。由此可見，白酒市場的簡單粗暴逐利的營銷特征已經顯現無疑，甚至達到了赤裸裸的境地，如果市場再不出現及時調整，中國白酒市場所引發的市場震蕩將會更加猛烈。