做一名“激勵型”管理者  09-27

美國學者弗蘭西斯說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進的事業(yè)平臺。

    基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、高獎勵、高回報”的結果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點點滴滴，切實關注員工的成長與提升；而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領導、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應學會做一名導師型、型的管理者，而不是任務型、專制型的主管。

    一、讓員工充分參與

    質疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風靡全球，由此掀起了企業(yè)學習“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間，“誰能把信送給加西亞？”成為對優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學者由此得出結論，所謂優(yōu)秀員工，就是：

    能夠不講條件、不打折扣地完成任務；

    最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實際工作中，如果僅僅把員工當作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對此特有經(jīng)驗，他總結道：“當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路。”

    行為科學研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導或激發(fā)員工的內在需要，使單調繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負擔，也不再是外界強加的任務。

    因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧!

    二、注重特別激勵

    西方心理學家奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組；

    A組：為控制組，不施加任何激勵，只是一般地告知實驗的要求與操作方法；

    B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少；

    C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；

    D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發(fā)少許獎金。