資方買不到 那個雷士

在香港上市的雷士，第一大股東賽富持股18.48%，第三大股東施耐德持股9.2%，加起來大大超過吳長江的18.41%。
吳氏當初曾費盡心機、不惜翻臉，將占公司大頭的創始伙伴趕走，足見此人對控股權力之重視，為什么甘于股份逐漸被稀釋，成為小股東？
現在大家都知道答案了：除了股份，吳長江手上另有與資方搏殺和討價還價的籌碼。這就是渠道，雷士的核心價值。
賽富方面領頭人閻焱一再認為吳長江搞“價值轉移”，所謂的轉移對象，說的就是雷士的渠道。任憑你賽富、施耐德、高盛如何吃進股權掌控董事會，只要渠道跟吳長江是利益共同體，是一條心，吳長江就有翻牌的籌碼。
正是熟知這一點，吳長江才會如此大膽地讓資方不斷注資并掌控股權，而這一點對于資方來說卻顯得陌生。盡管吳長江在融資問題上表現得像個白癡，但在雷士照明所屬的行業問題上，正像吳長江所說，“沒人比他更懂”。
他懂得用“義”、用“利”把經銷商牢牢地綁在一起，甚至不惜成為經銷商利益的代言人。這一點讓閻焱感覺吳長江有點“吃里爬外”。
閻焱只知道吳長江搞“價值轉移”，看到了問題的現象，卻沒有看到實質——從資方角度看，收購的是這家企業，經銷隊伍不過是企業外圍的輔助，因此，在代表股東利益的董事會來看，吳長江有些“吃里爬外”；而在吳的眼里，經銷隊伍才是企業的“里”，代表資方利益的董事會才是“外”。
就企業經營的實質來說，吳長江看得比資方更透徹。

不容忽視的交易成本

一家完整意義的企業，包含的不只是生產資料、廠房地租、管理團隊等企業“內部性”資產，還包括分銷體系下的所有設施和團隊等企業“外部性”資產。
企業的“內部性”資產主要包含產品生產的“生產成本”，而企業“外部性”的分銷體系關系到的是企業的“交易成本”——通過稠密的銷售網絡把商品售賣給消費者。
生產有成本，售賣也有成本。而這個售賣成本，就是新制度經濟學家科斯所提出的“交易成本”。當然“交易成本”里包含的不只是賣方的成本，比如分銷體系的建立，企業為了達成交易所付出的平臺、人員、管理、服務成本，還有買方的成本，比如：購買的便利性、易于甄別、信任、花更少的時間思考等等，換句消費者的話叫“你得方便我買”！
當前電商突飛猛進，就來源于交易成本的大大降低。電商除了省卻實體店的鋪租成本讓利給消費者外，消費者也可以省掉去實體店的時間，通過同類排名、用戶評價記錄去選擇商品，省卻了咨詢商品的時間和人力成本。
國內多數企業關注“生產成本”的控制，而忽視了“交易成本”的控制。
一個完整的企業，一定是圍繞“生產成本”和“交易成本”來展開的，只有具備“生產平臺”和“交易平臺”兩項者，才配稱之為企業。這就是企業的實質。
所以，不要再把分銷系統當作企業的外部，它本來就是企業的核心資源。

香港“跑單幫”的啟示

科斯在《企業的性質》一書中提出：一個企業的性質包含了兩點，第一就是控制生產成本，第二是控制交易成本。
香港20世紀60年代的“跑單幫”，是一群往返于歐美市場與香港加工廠之間的個人，但這些個人已經擁有了企業的性質，他要克服歐美市場不同服裝需要的“交易成本”：要花時間精力收集很多訂單，又要把不同的訂單分發給許多小加工作坊，并負責控制生產成本、監督產品品質。
“跑單幫”雖是一個個體，本質上卻是一個個微型的企業，完成了企業最核心的兩個部分——生產成本控制＋交易成本控制。
從這個意義上來說，中國的大多數企業都是加工廠，而非企業。僅僅擁有生產能力的企業，頂多算半個企業，不是完整意義上的企業。
多數時候，企業與經銷體系很多是伙伴關系，而非隸屬關系，這導致了我們不太習慣把經銷體系看作企業的重要組成部分。除非這個經銷體系由企業直控，否則我們總把經銷體系看作“企業外圍”。
資方所收購的雷士實際上是收購了雷士企業的一半，即企業的“內部性”，而吳長江還掌握著企業另一半——“外部性”的渠道。
許多人都把企業方的吳長江看作引狼入室的受害者，豈不知對于資方來說，也是這場失控局面的受害者。
資方的受害在于自己并不明白：中國企業的“外部性”甚至比企業的“內部性”更重要，資方誤以為控制住企業的“內部性”就控制了企業，而事實是企業的“外部性”才是企業的核心資源，特別對于像施耐德這樣的產業資本來說，等于花了全價買了半個商品。
吳長江的籌碼

雷士當初為何能與施耐德一拍即合？
吳長江看重的并非施耐德的錢，而是想攀緣上施耐德樓宇及住宅的電力業務，作為施耐德的核心業務之一，雷士只要傍上它，就有照明業務一大塊蛋糕可以分食。
而施耐德所看重的，就是雷士照明在全國的3000個門店渠道——施耐德與雷士簽署的為期10年的“銷售網絡戰略合作協議”，用意昭然若揭，就是要捆上雷士的渠道。
不過，施耐德與雷士簽署了“銷售網絡戰略合作協議”，但是那要以雷士照明的名號才能有效，如果吳長江不在雷士執政，這個協議也會備受阻擾而難以實施，因為經銷商體系跟雷士企業本來就不是隸屬關系，換句話說，經銷商可以不配合沒有吳長江執政的雷士。
吳長江非常清楚，經銷商這支隊伍是靠“義”和“利”維系起來的，而非靠企業上傳下達的行政指令組織起來的。沒有“義”和“利”的基礎，銷售協議及指令只是走走形式。沒有吳長江，這支經銷隊伍玩不轉。
這是吳長江最為自信的。
想想看，吳長江正是憑借這幫同打虎共吃肉的經銷商兄弟廢掉最早兩位原始股東的。為什么另外兩位股東各占33%的股份，加起來是66%的股份都搞不定吳長江？沒了他們倆沒事，沒了吳長江經銷體系玩不轉啊！
面對風投資本、產業資本，吳長江又拿出了殺手锏。資方看到了企業的“內部性”，而忽視了企業的“外部性”。所以，即便資方在董事會占有4：2的壓倒性股權比例，也怕吳長江折騰。
以軟銀賽富為首的資方可以輕松控制企業內部，而對外部卻無能為力，所以資方也沒能弄明白，他們只買了這個企業的一半。
經銷體系大喊要成立新品牌新公司，這是完全有可能實現的，因為他們本身就是企業的“一半”，要達成“另一半”并不難。換句話說，咱都有渠道了，再注冊個品牌找個代工廠還不容易？
只不過如果成立了新企業，其生產成本和交易成本都不是吳長江所能控制的了，所以吳長江就可有可無了。這個新企業跟吳長江沒啥關系了，這也是吳長江所不愿意看到的。
最難辦的應該是施耐德。雷士照明的生產加工資源對他們來說不算什么，他們稀罕的是雷士的渠道，如果一直這樣折騰下去，經銷體系有兩個結果：或者是經銷體系鳥獸散，經銷商轉投他家；再或者是經銷商聯合起來成立新品牌。對施耐德來說，兩個結果都是雞飛蛋打。雷士與施耐德之間的“正和博弈”的雙贏，馬上可能變成“負和博弈”。

廣藥的淺薄

放眼中國，我們發現那些成功的企業無一例外地重視自己的“外部性”。
娃哈哈的強大，并非來源于商品的卓越，而在于對渠道的巨大掌控力。娃哈哈通過與經銷商的捆綁，獲取了中國二、三線市場絕對的渠道優勢。
而與其相對應的農夫山泉，盡管在產品創新上不斷突破，但由于其沒有娃哈哈這樣的強勢渠道做平臺，很多創新型的商品往往如明珠暗投，或者像水溶C100一樣，干脆被娃哈哈的Hello C直接蓋死。
比較一下我們就可以看出，農夫強調的是企業內部性，強調商品創新以及對上游天然資源的把控；而娃哈哈強調的是企業外部性，重點在銷售網絡的把控上。
孰優孰劣已見分曉。
廣藥集團并沒有認識到企業的“外部性”問題，認為王老吉的品牌是自己的，就貿然收回王老吉，片面地理解品牌，豈不知加多寶借由王老吉涼茶建立起來的渠道才是最大的資源。在雙方撕破臉后，加多寶干脆移花接木，把王老吉涼茶直接切換為加多寶涼茶，在自己的渠道里銷售。廣藥僅僅擁有了王老吉品牌而“英雄無用武之地”。
現在，廣藥當然知道了渠道資源是多么重要和難以復制，而且決非一次規模空前的招商會議就能彌補。

苦練外家功夫

近日跟一位特許連鎖界的資深人士深談，發現很多企業是靠收加盟費贏利的，而非靠分銷商品回款贏利。加盟商賣貨所得，主要用來養鋪租，而加盟商若想贏利，得靠廠商返利，這樣算下來，加盟商很難賺到錢。廠商之所以能返利，也是基于事先收了不少加盟商的錢，說起來大家都不怎么賺錢。
但至少廠商牢牢控制了這些加盟商，加盟商亦不擔心。商鋪作為有限資源，大家都是看漲的，即便自己有一天不想干了，商鋪轉手出去也不至于吃虧太多。所以在這種相互捆綁、相互扶持的模式下，廠商到處攻城略地發展終端，如火如荼地招攬加盟商入伙。
在這種低贏利甚至沒有贏利的前提條件下，為何廠商還如此熱衷于開店？
想來只有一個詞——布局。一旦龐大的分銷網絡建立，終有一天可以“走別人的路，而讓別人無路可走”！或者說，越來越多的廠商看到了企業“外部性”的重要。
當然，吳長江早就看到了這一點，他才搞“價值轉移”。他跟經銷商關系如此之鐵，以至于經銷商能組織人馬上街搖旗吶喊、聯名上書，力挺吳長江。
吳長江輸了資本，讀懂了實業；而資方贏了錢，對企業的認知卻稀里糊涂，不然就不會有今天進退維谷的局面。現在我們唯一擔心的是由于資方的趨利性的誤判，殺雞取卵地毀了這家企業。
雷士照明事件，再次印證了營銷界老生常談的警告語：不要把分銷體系理解為企業外部的事。相反，它是所有中國企業的最核心工作之一。
（楊江濤：無形營銷機構首席顧問）