戰略大客戶開發維護團隊的管理探討

任何一家企業或者公司，通常都會為實現特定的財務目標，從而制定年度的戰略計劃。在計劃實現過程，扮演重要角色的市場拓展部，往往會將計劃主要大致細分為對市場份額提提升的計劃，或每月銷售額、銷售量的實現計劃，或客戶滿意度提升計劃等。然而，如何順利的實現這些計劃，達成目標？本人認為如何管理好一個高效、有激情的大客戶開發維護團隊？將是企業或者公司戰略目標和財務目標成功實現的基石。
　　“工欲善其事，必先利其器”，本人認為這其中“事”是指團隊能夠有效的開發維護好企業、公司的戰略大客戶；“器”則是團隊能夠真正確認理解戰略大客戶的意義，采用差異化的方法對不同的戰略大客戶發起攻堅戰，形成有特色的團隊魂。但是怎樣才能讓這個團隊形成有特色，從而對大客戶戰而不勝呢？以下幾個觀點與大家進入探討：　　

　　一、對戰略大客戶的理解

　　在團隊中，要讓每一個隊員都十分明確戰略大客戶與普通客戶的本質不同點，即戰略大客戶能夠與滿足企業公司在某個特定時期內，能幫助實現企業公司戰略需求的客戶。因此判斷一個客戶是否能夠成為公司的戰略客戶，是需要根據公司的戰略目標定義而定的。我們往往有個誤區：有大訂單對公司的貢獻才是戰略大客戶。這種理解往往也是比較片面的，或者說比較狹隘的。 換言之，有大訂單對公司的貢獻只能稱為公司的大客戶，能不稱之為戰略大客戶。

　　要做到團隊中的至上而下，都能做到對戰略大客戶的真正理解，才能使團隊有了核心的靈魂，在市場競爭中形成核心的競爭力。由于公司的戰略是會隨著市場的變化而不斷調整的，因此團隊中的核心靈魂也不是一層不變的，是需要同時調整的，做到以動制動，以變應變，讓團隊在市場中永遠處于不敗之地！

　　二、對不同類別的戰略大客戶分析及設定目標

　　團隊中有了核心的戰斗靈魂，足夠了嗎？答案很是明顯：遠遠不夠。有了認識和想法，如何去實現它呢？這則需要我們用更多的細節支持去實現它。

　　由此延伸對大客戶的判定，將是成事的第一步。本人從對市場拓展部最重要的兩個指導參數：市場份額和產生利潤出發，將客戶分為：　　

　　1. 單量大，利潤少的戰略客戶；

　　2.一定單量，利潤較好的戰略客戶；

　　3. 單量大，利潤好的戰略客戶；　　

　　隊員需要對自己所管理的每一個大客戶需要有足夠深的理解，對不同類型的大客戶結合公司的戰略發展需要，設定不同的，可達成的目標。

　　三、大客戶開發維護及個性化管理

　　大客戶的維護及管理需要隊員量體裁衣式地提供細致入微的服務。這種服務將貫穿開發初始至后期的維護。

　　如何放大個性化的管理？

　　前期分析大客戶的特點及屬性，更成為實現個性化管理的基礎。主要培養隊員從以下幾方面進行分析。

　　1、大客戶背景分析：

　　公司總體構架及規模，行業信譽度，戰略發展方向，財務狀況，與公司競爭者合作模式及狀況，渠道分銷能力；

　　2、大客戶產品分析：

　　分析大客戶對產品的研發能力要求、質量要求、價格要求、快速交單要求、產品售后服務要求與我司的產品相關政策是否能夠達到完全的匹配。

　　3、大客戶渠道分銷能力分析：

　　通過深刻地了解大客戶的渠道建設，掌握其分銷產品的能力，將十分有助于自身加強對市場，型號產品變更，產品數量走勢的準確判斷。考慮如下：a. 是否有在不同區域建倉的計劃？b.是否有拓展自身原來渠道寬度的計劃？c.是否從財務方面加大對渠道建設的投資力度？

　　4、大客戶付款方式的評估分析：

　　付款方式評估分析是比較重要的環節，對大客戶提出各種付款方式的風險評估，將風險把握在自身可控范圍內。

如：
　　a. 預付金+款到發貨模式，　　　　　風險評級：安全，可控；

　　b. 款到發貨模式，　　　　　　　　 風險評級：安全，可控；

　　c. 發貨后，見海運提單付款模式，　 風險評級：不安全，有條件可控；

　　d. 放賬+第三方擔保模式，　　　　　風險評級：較安全，有條件可控；

　　e. 直接放賬模式，　　　　　　　　 風險評級：不安全，不可控；

　　根據公司戰略特點，去選擇不同客戶所提出的，在公司能力范圍內的接受模式。將風險控制在最低的可以接受的范圍內。

　　知己知彼，百戰不殆。個性化的開發及維護管理的成功與否，很大的程度上需要建立在對大客戶個性化的分析與公司自身的個性化的配套服務相對應；如果兩者真正實現了無縫對接，那開發及維護邁向成功的第一步！

　　成功的第一步，只是如同明確了到達勝利彼岸的方向，怎樣引導隊員用何種正確的方法到達對岸呢？本人從實現經驗中，得出引入項目管理制度，引導每個隊員最大程度上的發揮自身的優勢，對不同的戰略客戶使用不同的，個性化的攻堅方案，使之集合優勢資源，攻其弱項，達到在特定的時間內完成大客戶的開發及維護任務。