6歩擺脫經銷窘境

第1步：產品引進

嚴格來講，經銷商的產品管理，首先是從產品引進開始的。

選擇經銷產品，一定要從自身實際出發。你所代理的產品一定要是優質的、符合市場需求的，同時又跟自己目前代理的產品互補。這點非常關鍵。

那種不切實際或一味顧及面子而盲目引進產品的做法，注定會讓經銷商“尾大甩不掉”，無端增加損耗，浪費人財物，帶來顯性或隱性損失。

比如，某經銷商跟某方便產品企業的一位業務員關系較好。后來，這位業務員跳槽到一家飲料企業，他找到這位經銷商，承諾給一些“特殊政策”。礙于情面，該經銷商就進了一大車產品。但沒有想到的是，這種產品在當地非但不好賣，而且還出現了漏液等質量問題，最后只好虧本處理。

第2步：功能定位

產品管理一定要清晰產品群的功能定位。這個定位，筆者認為應分為兩種：

一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的“低檔產品搶市場，中檔產品求銷量，高檔產品樹形象”。其實，無論是不同廠家的產品品牌，還是一個廠家不同的產品系列；不論其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠利益等等，都要有一個清晰的產品角色定位，并盡量避免錯亂。

二是對內，即哪些品牌或產品是攤薄成本的，哪些品牌或產品是謀求利潤的，都要有一個清晰的定位判斷。高檔產品不一定能獲得高利潤，低檔產品也不代表一定沒有作為，一切都要在仔細分析之后再下決定。

有的經銷商就做得很好。他把自己代理的產品分為有量無利、有量有利、無量高利和無量無利四種；之后，取消無量無利產品，通過有量無利的暢銷產品捆綁后兩類產品，從而改善產品結構，帶動整個產品群的銷售，最終構建起一個運作良好的產品利潤平臺。

第3步：推廣銷售

這是產品管理的重點，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個方面：

一是是否能夠被下游渠道，比如分銷商、零售商接受。如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌問題還是產品質量缺陷？是價格過高還是性價比不足？抑或是促銷不到位或缺乏創新？如果接受了，又是什么原因促成了這種認可？這些因素能否復制和推廣？

二是消費者接受度如何。消費者是一個品牌或產品能否在市場上站住腳的試金石。產品的口感、包裝、價位、顧客回頭率，需要經銷商團隊仔細觀察；顧客在購買產品時，是關注品牌、產品、產地，還是購貨渠道、價格、促銷，其先后順序是什么。等等。這些也需要經銷商團隊的認真研究分析，并能夠及時跟廠家溝通，以便改進。

三是相比于競品，多做SWOT分析。比如，產品的優勢或劣勢在哪里？威脅和機會呢？市場實際表現如何，有哪些需要調整或改善的？

四是產品動銷工作，包括：產品陳列與生動化、促銷設計及其執行效果、終端客情關系打造等等。這些工作成效如何？有沒有做到位，有沒有做到競品前面？這些都需要經銷商進行檢核和總結。

第4步：流轉管理

產品的流轉管理，包括產品庫存及存貨周轉。

我們可以采用目前快消品領域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產品合理庫存量，避免缺貨、斷貨或者壓貨過多而造成資金積壓。

需要提醒經銷商朋友的是：千萬不要貪圖廠家一些富有誘惑力的政策，而接受遠遠超出自己實際消化能力的產品，最后造成產品頂期、臨期甚至過期。無論是自己出錢處理，還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手的事情。弄不好，不僅僅是雙虧，說不定還會翻臉甚至分道揚鑣。

而存貨周轉，就是終端巡訪人員在理貨時，及時把下游渠道倉庫里的產品，運用先進先出的原則，及時擺到貨架上，以方便顧客選購。這是經銷商在制定終端巡訪標準時需要重點明確要求的內容。

第5步：考核淘汰

經銷商要定期比如每季度、半年或年度梳理自己代理的產品，并設計一定的銷量或利潤標準予以考核。合乎標準的，保留下來，不合乎標準的“雞肋產品”，要及時予以淘汰，并制定淘汰計劃。

對于保留的產品，要根據二八法則，確定哪些產品是要重點銷售或重點投入的，哪些產品是需要培育或推廣而需要廠家支持的。

第6步：生命周期管理

在新產品導入期，經銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準，做好產品調研與預測，與廠家保持及時而良好的溝通；

在產品成長期，大力拓寬銷售渠道，增加銷售網點，提高覆蓋密度，并做好銷售服務工作；

在產品成熟期，配合廠家采取更多形式的促銷方式拉動銷售，實現銷售網絡的無縫隙對接，建議企業改良和升級產品，注意培育新產品；

在產品飽和期，不斷拓展新渠道，比如團購渠道、互聯網渠道等等，還要重點推廣改良和換代產品，彌補產品老化帶來的銷量虧缺；

在產品衰退期或死亡期，采取自然銷售的方式，降低運營成本，也可以當機立斷，采取早退早主動的方式，及時推廣新的品牌或產品，維持市場的正常運轉及增長。

產品是銷售的基礎，也是利潤的源泉。經銷商只有做好產品管理，充分發揮各個產品群不同的功能，才能真正地把握生意全局。有所為，有所不為，才能讓自己更加積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環，而不斷地創造更大的發展平臺。