現代管理與企業的未來發展

 在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。——微軟總裁比爾·蓋茨

    德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。——英特爾主席安迪·格魯夫

    全世界的管理者們，都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。——通用前首席執行官杰克·韋爾奇

    近年來，我就發現到現在這些，還有很多高管，會感覺他們去修佛學，去找精神導師。所以，你會發現很多高管跟企業家都開始要尋求有精神的導師，那代表什么呢？代表在這么一個震蕩時代，代表在前面20，30年闖蕩的階段，過去了，大家有一種需要一種心靈洗滌，我覺得這樣一種心態可能是一個好事，我們重新在思考，過去只要有勇氣敢搏，敢闖，大家到底怎么樣又不太知道。

    所以，在這種情況下很多企業家去爬山，走戈壁，徒步，大家希望能夠有心靈重新探索，我們搞企業干什么的，我們這個企業去賣什么等等，當然這樣的沉思，沉淀是一個好現象。但是就會發現開始有這樣一種聲音，想要引退了，這么累，錢也掙的差不多了，公司也還可以，你會感覺開始一批企業家有一個隱退，但是整個企業到一段也有一個高峰期，過去20，30年就交棒的現象，包括家族企業也好，民族企業也好很多就來到交棒的高峰期，這種隱退一個人個人心態疲累，一個是企業發展一定階段開始要交棒了。

    所以，就面對過去闖蕩的企業家要思考的問題就是如何退場。因為最近聯想柳總幾進幾出，進來3年以后又再退出，而且這個退出還是非常完美的退出，選對了一個時間點。就變成想說，很多前面這一代的企業家開始要搶的就是一個退場機制，退場機制到底是怎么樣退，這也是我在EMBA班上經常講的，第一是功成身退，第二是急流勇退，第三是不進則退。

    三種選擇，我們闖蕩的同時，在企業成長同時我們肯定還要想的就是我們退場機制是怎么樣的。因為我覺得一個好的領導人，你的成功不是在你這一代里面，一個真正的領導成功是要看你揭棒的人成不成功，那才是你真正的成功。你能不能很好交棒，交棒之后這個人還能持續下去這才是一個領導人真正成功。

    所以，這樣一個交班，接棒應該怎么樣思考，我覺得這是一個領導人應該想的事情。我覺得這樣一個退場，這樣一個接棒，在未來幾年，未來5年，10年，應該是一個高峰。我覺得這是一個領導人，可能要思考的問題。當然跟隨這個問題下來就是我們常常講的“富二代”的問題，現在在80年代出世也就30歲，很快未來10年里面他們很可能就是企業里面的中流砥柱了，80后，90后要擔起這樣一個擔子，成為這個企業的支柱了。

    對于這一代不同背景下長大，他們的特質，優勢跟劣勢也需要思考和裁培的，為什么？“十年樹木，百年育人”，就像裁培楊元慶，你要花多少心思，投入多少，以這樣一個例子，我覺得很多很多的企業都是必須要去思考這樣一個問題。要不你前面所有這種建樹就功虧一簣，或者前功盡棄，這種重重課題，我覺得是未來我們需要去思考的。

    當然我覺得媒體一直在講是“富二代”，我覺得可能用英文一個詞，因為這個課題不是新的，不可能在中國發生，我覺得很多國家都這么經歷過來了，他們的經濟，他們從一個最開始這樣一個經濟體逐漸走向成熟，他肯定也經過這樣一個階段。

在國內我們叫“富二代”，我更愿意用英文一個詞“下一代”形容。因為“富二代”感覺有一點貶義，我寧可講說下一代企業領導者應該怎么樣栽培，他們的優勢，他的弱勢，我們在課程設計上來怎么樣加強。

    企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。據了解，國內企業來說，青島啤酒、上海均瑤、創維集團、物美集團、國美電器……已經有太多中國企業經歷過CEO突然空缺的陣痛。企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。

    歷史一直有雍正涉嫌篡位之說。但凡深入研究清史的人定會與本人同感雍正繼位，完全是康熙旨意。撼不動的證據是：康熙晚年主要精力均放在孫子弘歷(即乾隆)上，雍正若不繼位，哪來的康乾盛世？韋爾奇在自傳《贏》里有一段引起企業家深思的語錄：“我在GE任職CEO20年的后10年，大量的精力都在考慮接班人，我的前任也是這么做的。”

    曾是華人奇跡的王安，創立了美國最優秀的公司之一王安電腦，1986年時在500強中名列146位，王安本人則以20億美元的財富躋身美國十大富豪之列。1986年7月3日，里根總統向移民美國的12位杰出公民頒發“自由獎章”，王安名列榜首。然而就是這樣一個電腦帝國，卻不得不在1992年8月18日申請破產保護！最為重要的原因就是接班人沒有培養好。

    GE公司和IBM公司一直是接班人計劃的樣板。請看下面的案例——IBM接班人計劃被通俗地稱為“長板凳計劃”。要求現有領導者必須確定自己的崗位在未來1—2內由誰來接任，在3—5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。

    “長板凳計劃”是一個完善的系統，包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。一個標準即領導力模型，包括4個方面11項優秀素質。兩個序列即行動和專業兩個序列。三種方式即案例、實踐磨練和發掘“明日之星”。評委審定是接班人計劃的最后一關，評審委員會由技術、市場、等方面的高層經理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。

    每年，“長板凳計劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點培養對象。這300人的培養通常要經歷四個階段：第一階段是訓練各種的職業技能，培養專業能力；第二階段采用橫向輪調的方式，讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗；第三階段是實施強業績導向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊。“長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團隊，但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。

    GE是1896年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經久不衰與其爐火純青的領導人培養藝術有密不可分的聯系。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道：“100多年來，GE公司最擅長的本領似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。”據統計，歷史上GE已經為世界500強培養了出了170多位CEO，成為一個培養領導人的搖籃。