家族式企業(yè)蛻變 太行振動
家族式企業(yè)蛻變 太行振動
家族的桎梏
和國內(nèi)諸多民營企業(yè)一樣，太行振動創(chuàng)業(yè)于上世紀(jì)80年代。
當(dāng)時的市場環(huán)境和法制環(huán)境都相對不完善，“上陣父子兵，打虎親兄弟”，家族創(chuàng)業(yè)是這種艱苦市場環(huán)境下的必然選擇。
黃金榮兄弟姐妹8個，她排行老二。創(chuàng)業(yè)初期，姐弟8個都有入股，黃金榮投資最多，占到80%。之后，黃金榮的大姐看不到盈利前景要回了出資。黃金榮的小弟問了她幾次，“做振動這行到底賺錢不？”黃金榮每次都回答，“我也不知道。”小弟也從公司中退出，剩下姐弟6個。
創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)，在降低內(nèi)部管理成本和外部交易成本方面尤為顯著，太行振動也做到了這一點(diǎn)。
在黃金榮的回憶中，創(chuàng)業(yè)初期，姐弟幾個吃住都在廠里，沒領(lǐng)過一分錢工資，就算偶爾出現(xiàn)吵架，往往出于一個共同目標(biāo)之下誰的辦法最好、誰的意見最合理之爭。“大家一心，其利斷金”，在這種情況下，太行振動得到快速發(fā)展，成長為振動行業(yè)龍頭企業(yè)。
1998年，太行振動進(jìn)行了股份制改造。在母親杜秀蘭的提議下，黃金榮和她的5個兄弟姐妹平均股權(quán)，分別持有太行振動17.6%的股份，他們的母親占股9%，而王惠軍等65名自然人以貨幣入股，占總股本的3%。
老母親平均股權(quán)的建議是為了平衡利益和權(quán)力，而這恰是日后紛爭的隱患，“股改的時候平均分配，那個時候?qū)ζ髽I(yè)好，但現(xiàn)在平均股權(quán)對企業(yè)的發(fā)展壯大非常不利。3人不同意就辦不成事。”黃金榮說。
針對家族企業(yè)平分股權(quán)的現(xiàn)象，不止一個專家說過，對于合伙創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)來說，為避免日后糾紛，事先各方的股權(quán)安排比例上要有一個差異，最好是有一個主次之分。
這也在日后黃氏姐弟的糾紛中得到了印證。2004年8月，太行振動曾把公司業(yè)務(wù)分成幾大塊，以集團(tuán)的名義交給黃氏姐弟分散經(jīng)營、獨(dú)自管理，后來因?yàn)槭袌龈偁幖ち业脑颍种貧w集團(tuán)。
也正是在2004年，原本擔(dān)任太行振動董事長兼總經(jīng)理的黃家“老三”黃全利，從集團(tuán)出去，到鶴壁單干，企業(yè)一開始也是以黃專長的振動機(jī)械為主打產(chǎn)品。
一次次變故后，黃金榮感到股東們“越來越難以形成合力”。同時，隨著黃家下一代不斷進(jìn)入廠里工作，關(guān)于子女工資待遇等問題都會成為姐弟間爭吵的話題。
公司曾規(guī)定，各股東子女自己買車，公司負(fù)責(zé)加油。規(guī)定出來后，不斷出現(xiàn)一個月用三千多塊錢油的現(xiàn)象。后來，公司改變規(guī)定，不負(fù)責(zé)加油，股東們意見更大了。黃金榮實(shí)在沒辦法，最后執(zhí)行一個月補(bǔ)助兩千塊錢油費(fèi)制度。
到2007年，太行振動也吸納了部分社會資本，現(xiàn)在社會股權(quán)能占到17%。但是，家族企業(yè)帶來的種種桎梏還是讓黃金榮感到改革的迫切。
改革的風(fēng)暴
如何改變現(xiàn)狀？黃金榮在反思，“必須將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，這樣企業(yè)才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰(zhàn)。”
2011年10月10日，太行振動召開第四屆董事會第五次會議，通過了“兩權(quán)分離”改革的議案：所有持有公司股份的董事一律退出具體經(jīng)營管理工作，面向社會和公司招聘總經(jīng)理，由總經(jīng)理全權(quán)實(shí)施經(jīng)營管理工作；在公司實(shí)行全員、層層招聘制，實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，全體員工包括董事和股東子女及親屬一視同仁、公平競爭上崗、同工同酬的原則。
11月6日，太行振動在電視臺、報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布招聘總經(jīng)理的公告。11月12日，太行振動的總經(jīng)理招聘大會在全體職工的見證下公開舉行，當(dāng)?shù)乇姸喙賳T和企業(yè)代表作為嘉賓或評委出席。
最終，曾在上市公司平高電氣擔(dān)任過高管職務(wù)的劉偉脫穎而出。“招聘總經(jīng)理比選狀元、選媳婦都難。”回想當(dāng)時的場面，黃金榮說。
然而，就是這個千挑萬選出的總經(jīng)理卻在三個月后遞交了一份辭呈，讓黃金榮措手不及。
就在總經(jīng)理上任前，黃金榮還跟他進(jìn)行了談話，詳細(xì)說了企業(yè)的情況，黃金榮說得很實(shí)在，“企業(yè)有很多問題，這些問題是阻礙企業(yè)發(fā)展的不利因素，所以我們要進(jìn)行改革。”
對于總經(jīng)理離職的原因，黃金榮的總結(jié)是，“一是水土不服，二是急于求成。”
黃金榮用“腹背受敵”來形容當(dāng)時的感受。“改革的時候公司內(nèi)部本來就有意見，現(xiàn)在總經(jīng)理一走意見更大了。”
被職業(yè)經(jīng)理人“拋棄”并不是太行振動的獨(dú)特遭遇。在我國數(shù)以千萬計的民營企業(yè)中，家族企業(yè)超過90％。而在家族企業(yè)中，幾乎所有請過職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都有過被經(jīng)理人拋棄的傷痛。
總經(jīng)理的離職并沒有影響黃金榮改革的決心，總經(jīng)理要繼續(xù)招聘，股權(quán)結(jié)構(gòu)要進(jìn)一步優(yōu)化。她還多次提到“要以制度管理企業(yè)，改變以前以人管理企業(yè)的模式”。
對規(guī)章制度的執(zhí)行力差是太行振動面臨的難題之一。正在推行著的規(guī)章制度，如果某一個股東說不行，就直接不執(zhí)行了。沒有規(guī)章制度的事項(xiàng)要按照會議紀(jì)要執(zhí)行，但如果某一個股東說他沒參加會議，也就無法執(zhí)行。
黃金榮很氣憤地說起了為一個老教授舉辦追悼會的事情。這個老教授為太行振動的計算機(jī)建設(shè)做出了貢獻(xiàn)，他去世之后，黃金榮給辦公室負(fù)責(zé)人說要給他舉辦一個大型追悼會，讓全體員工都去。結(jié)果，辦公室負(fù)責(zé)人通知時就變成，誰愿意去誰去，這讓黃金榮大為惱火。
66歲的黃金榮說起企業(yè)面臨的改革依然慷慨激昂，決心很大，她改革的目的直指上市。
黃金榮說，新的管理體制建立后，企業(yè)將更健康地發(fā)展，上市還是太行振動的一大目標(biāo)。而且這也是使太行振動建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要一環(huán)。
接班人計劃
福布斯中文網(wǎng)一份調(diào)查問卷顯示，在詢問到是否希望由家族第二代繼承企業(yè)時，65.8%的填表者選擇“是”。
已66歲的黃金榮也不例外，她從2005年開始考慮接班人的問題。
按照中國常理，子承父業(yè)是名正言順，黃金榮有兩兒兩女。“但我們姐弟五個股東，每個人占的股份也是一樣的。我不能決定誰是接班人。”黃金榮說。
于是，采取的折中辦法是，五個股東每家推薦一個人作為候選，五個候選人進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，進(jìn)入董事會進(jìn)行工作。
之后，五個候選人再進(jìn)行競選，選出接班人。目前，五個候選人都推薦出來，正在進(jìn)行培養(yǎng)學(xué)習(xí)。
黃金榮說，自己只顧著忙企業(yè)，孩子的教育都忽略了，自己孩子上的什么學(xué)校、學(xué)習(xí)情況一點(diǎn)都不知道。
而在接班人選出來之前，黃金榮還得干著，并且逼迫自己學(xué)習(xí)。
以前做產(chǎn)品的時候她學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，現(xiàn)在搞管理她還補(bǔ)充管理知識，上MBA，由于年齡大了，記憶力不好，別人一遍就可以記住的東西，她要背誦十幾遍。每次上課的時候，她都要帶著錄音筆，甚至讓公司的攝像跟著去，把講課的內(nèi)容全部錄下來，回去后再一遍一遍地學(xué)習(xí)。
采訪中，她不止一次地提及“累”，她多次提及“企業(yè)改革”。黃金榮以“佘太君掛帥”的勇氣在推動企業(yè)成長和轉(zhuǎn)型。
但企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型是一個自然的過程，優(yōu)勝劣汰。這一結(jié)論多少令人沮喪，但也是不爭的事實(shí)。