智慧經(jīng)---領(lǐng)導(dǎo)者人事管理

前言：

    目前企業(yè)人事管理一般處在人力資源的第二個階段，即傳統(tǒng)的勞動人事管理階段。在這個階段，勞動人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。這種人事管理相對于泰羅的科學(xué)管理，向前邁進(jìn)了一大步，對二十世紀(jì)后期經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展起了極大的推動作用，但這種管理還是有其不可避免的局限性

    管理者大部分要處理的是人事上的問題，特別是從事人事管理工作的管理者，幾乎無時無刻不是在與組織中的成員打交道，而人都有兩面性，幾即展現(xiàn)在外的一面和蘊涵于內(nèi)的一面。而管理者必須通過溝通進(jìn)一步了解成員的隱含的一面，進(jìn)一步加深成員對自己的信任感，第一時間掌握組織內(nèi)部成員間和成員內(nèi)心的情況變化，明辨是非，提早做好應(yīng)對預(yù)發(fā)事件的應(yīng)對工作，。

    良好的溝通，集思廣益，尋求組織發(fā)展的最佳途徑。而組織中的成員忠誠組織，熱愛本職工作，就更便于管理者進(jìn)行溝通，掌握情況，促進(jìn)組織發(fā)展，從而形成一個良性的循環(huán)體系，發(fā)揮每一個成員的最大潛能，帶動組織的整體的，長遠(yuǎn)的發(fā)展。

    在傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。而在管理形式上也有以下區(qū)別：

    傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當(dāng)一名員工進(jìn)入一個單位，經(jīng)過人事部門必要的后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發(fā)展；而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)。也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。

    現(xiàn)代人力資源管理是指運用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。傳統(tǒng)的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動性，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開發(fā)，人力資源被提高到了戰(zhàn)略的高度。

    現(xiàn)代人力資源管理是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)、整合企業(yè)現(xiàn)有員工，引進(jìn)企業(yè)需要的員工，為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當(dāng)?shù)娜瞬?，并且通過考核、薪酬以及等來激勵員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)，其重點工作是對員工的開發(fā)和激勵。譚小芳老師總結(jié)了人事管理部門的主要任務(wù)：

    ①組織。即制定、修改關(guān)于權(quán)限和職能責(zé)任的組織結(jié)構(gòu)，建立雙軌的、相互的、縱向及橫向的信息交流系統(tǒng)。

    ②計劃。即預(yù)測對于工作人員的需求，做出人員投入計劃，并對所需要的管理政策和計劃做出預(yù)先設(shè)想。

    ③人員的配備和使用。即按照工作需要，對工作人員進(jìn)行錄用、調(diào)配、考核、獎懲、安置等。

    ④培訓(xùn)。即幫助工作人員不斷提高個人工作能力，進(jìn)行任職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。

   ⑤工資福利。即根據(jù)按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險福利工作。

    ⑥政治思想工作。即通過各種方式，提高工作人員的思想政治覺悟，激勵工作人員的積極性、創(chuàng)造性。

    ⑦人事管理研究。即對工作情況和程序進(jìn)行總結(jié)、評價，以便改進(jìn)管理工作。

    知識經(jīng)濟(jì)時代的是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個特別的群體，是一類很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點，有自己的專業(yè)技能，有自己的主見，稍有不滿意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進(jìn)行管理，如何充分地調(diào)動他們的積極性，是知識型企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業(yè)做好準(zhǔn)備了嗎？

    一、人力資源管理的重點以人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)

    人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理工作的重要組成部分，是確保組織在生存發(fā)展過程中對人的需求、控制人力成本的關(guān)鍵。在預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展的條件下，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃主要就是做好晉升規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、調(diào)整規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃以及薪酬規(guī)劃等幾個方面的工作。

    二、進(jìn)行深入的工作研究

    當(dāng)一些中小企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，迫切要求完善管理流程建設(shè)、崗位重構(gòu)等制度細(xì)作。本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系，做好工作評價、工作分析、組織設(shè)計和工作設(shè)計及工作衡量和方法研究。按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)。

    通過對工作責(zé)任大小、繁簡難易程度、勞動強(qiáng)度、勞動條件、以及所需要的資格條件等方面做出系統(tǒng)評價和比較，確定每項工作在組織中的地位和相對價值；根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求，設(shè)計出行之有效的組織體系；甄選最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。

    三、注重人力資源開發(fā)

    人力資源開發(fā)的觀點，是把人作為一種資源看待，一種可以開發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標(biāo)。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)的核心競爭力是人才，只有人才才具有無可替代的、不能復(fù)制的優(yōu)勢。可是，人才不能用拿來主義，雖然我們也可以空投，不過那只是對極個別的高管或者尖端技術(shù)人才而言。

    四、從績效管理入手建立科學(xué)激勵機(jī)制

    人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。哈佛大學(xué)一位教授研究后發(fā)現(xiàn)，人在無激勵機(jī)制情況下，只能發(fā)揮個人潛能的20％至30％，通過適當(dāng)激勵就能發(fā)揮出80％至90％，而發(fā)揮程度取決于激勵程度。

    譚小芳老師認(rèn)為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內(nèi)學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗認(rèn)為知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識型員工具有以下幾個特點：

    第一、知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感；第二、他們的忠誠度更多的是針對自己的專業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某企業(yè)是根據(jù)自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達(dá)到他們的期望值，他們就有可能另謀出路；第三、為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致,他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時,每周工作5天；第四，他們一般都有較高的報酬,希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重支持。

    周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。企業(yè)與這類員工是一種典型的現(xiàn)期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業(yè)可以通過外部的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學(xué)習(xí)高專用性的知識和技能，所以他們對于持續(xù)性的學(xué)習(xí)環(huán)境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業(yè)所要做的是如何使員工的現(xiàn)有技能發(fā)揮到最高價值，從而取得高績效。

    在企業(yè)對邊緣型知識員工應(yīng)該實行強(qiáng)控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業(yè)可以進(jìn)行適度的培訓(xùn)開發(fā)，幫助其適應(yīng)企業(yè)新的戰(zhàn)略，不斷地學(xué)習(xí)新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉(zhuǎn)化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機(jī)會，鼓勵其流向新的工作機(jī)會，實現(xiàn)人力資本的高價值性。

    總之，力資源將是綜合實力競爭中制勝的關(guān)鍵，傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變勢在必行。全面認(rèn)識現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展，并將這種現(xiàn)代管理觀念和技術(shù)滲透到組織的各項管理原則和管理方法中去，重視人的潛能發(fā)揮，調(diào)動其各方面的積極因素，是組織成功的關(guān)鍵。如果組織中有了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和文化，也可以創(chuàng)造奇跡，但產(chǎn)生的概率小；而如果有現(xiàn)代人力資源管理制度體系，創(chuàng)造奇跡的概率將大大增加。人力資源工作者應(yīng)多方面提高自身素質(zhì)，盡快掌握現(xiàn)代人力資源管理所需的知識和技能，為實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。