過度營銷掩蓋下的“管理之痛”

數據顯示，中國民營企業平均壽命僅為2.9年，美國企業平均達40年。中國大多數知名企業和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時，詹姆斯·C·柯林斯的《基業長青》在中國受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國的企業壽命差異如此之大？當我們剝繭抽絲，尋求個中原因時。我們發現了一個驚人的秘密：在市場的快速變化之中，中國企業往往都是靠“守正出奇”取得了單點或不對稱優勢，但過分強調“奇”卻忽略了“正”，而所謂的“正”就是管理。
不少中國企業患有“營銷過度癥”，具體表現為：企業不遺余力地追求營銷策略，而忽視了令企業良性發展的根基——管理，為企業盛極而衰埋下了隱患。客觀地說，本土企業在營銷上的表現并不差，但在管理上的短板卻令營銷策略的實際效果大打折扣。
事實上，很多企業在營銷上所面臨的問題都不是由營銷本身所帶來的，而是與組織、流程、激勵等更深層次的因素有關。如果說營銷是“術”，管理就是“道”。過于偏重“術”，而忽略了“道”。企業就如同無本之木，無法贏得長久生存；只有“道”“術”并重，中國企業才能夠獲得持續發展的力量。
營銷的成功也許能夠讓企業成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業成為”長跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經表示：“一個企業的成功，不僅是營銷的成功，更要依靠技術領先和管理領先。”
正是依靠研發和管理，格力電器保持著20％以上的增長率，是業內無可爭議的王者。
福建柒牌最初的成功同樣得益于營銷：依靠“中華立領”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創造了令人稱奇的發展速度。
不過，瓶頸很快到來，柒牌銷售業績停滯不前。從表面上看，其原因有二：其一，渠道問題，不少加盟商經營狀況不佳，得不到企業足夠的支持。其二，總部缺乏規劃和標準，專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據統計，柒牌因庫存和缺貨而帶來的隱性損失高達上億元。
兩個問題看似都是營銷問題，實則都是管理問題。第一個問題的本質是渠道管理問題，第二個則是供應鏈管理問題。
由此可見，營銷的問題最終都能歸結為管理的問題。企業做營銷必須“跳出營銷看營銷”，避免所謂“營銷依賴癥”。
【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業，該企業在發展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業績保持增長，但其仍存在不少問題，比較突出的一個是終端產品陳列不夠理想。該企業領導層認為，這種情況主要是缺乏陳列標準造成的。
事實并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標準，終究要靠人來實現。那么，問題隨之而來，要實現這些標準需要多少銷售人員？如何對銷售人員的業績進行評估？如何設計銷售人員的薪酬體系......當企業面臨這些問題的時候，已經遠非制定一套產品陳列標準這么簡單。
這就是中國企業的一個常見誤區：只看到表象，但卻無法洞察本質！對小劉瓜子而言，制定一套陳列標準是工具層面的問題，要想從根本上解決這個問題，絕非這么簡單，必須從銷售模式和管理體系上著手。
像許多中國企業一樣，小劉炒貨也是一家“銷售驅動型企業”——銷售人員對市場開拓相對擅長，對于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導向之下，公司對銷售人員的績效考核體系偏重銷量等指標，由此導致銷售人員重“開拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過培訓來提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動，培訓收效甚微。
實際上，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強區域”狀況。實際上，產品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區域市場拓展成效不高，對全國性KA缺乏統籌，同一產品在不同門店的價格差異大，區域之間的沖流貨嚴重等。
問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個體系，公司總部就必須對整體營銷規劃、營銷模式、營銷體系和費用預算進行統籌，并根據策略和模式制訂系統而細致的操作方法（比如陳列標準、績效考核體系等）。
優秀的企業通常遵循一個定律：企業的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系？體系是一個組織運作的結構、規范和標準，主要包括組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個組織的運營便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業帶來的風險。在很大程度上，中國企業的“短命”和“人治”有很大的關系。
從長期來看，優秀企業一定具備系統優勢，而僅非單點優勢。比如，從產品上看，哇哈哈并不比農夫山泉有多大優勢，但從整個管理體系上看，哇哈哈的優勢就非常明顯了，比如其深度分銷和聯銷體、產品線都成為其他企業競相模仿的對象。
這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構建完善的管理體系。除了戰略和模式，企業還必須在整個管理體系上展開綜合競爭，才能夠贏得最終的勝利。