管理總動員

從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點優(yōu)勢，而是在整個系統(tǒng)上具備優(yōu)勢。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵制度......這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業(yè)而言，如何通過管理力構建強大的營銷體系呢？
建立營銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運行的保障和先行條件。
如果沒有強大的組織體系，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實現(xiàn)。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。
優(yōu)秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過對企業(yè)關鍵業(yè)務活動的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構建組織體系的能力，沒有將組織的構建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結(jié)起來，只是單純考慮部門和崗位設置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關鍵業(yè)務及核心職能來構建企業(yè)的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業(yè)務流程，從而為組織的運行提供保障。
而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務中解脫出來。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業(yè)帶來傷害。
職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗對于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過分依賴其個人能力，而是應該先借助專業(yè)機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當?shù)穆氊熀蜋嗬?br />其實，提升組織和系統(tǒng)營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結(jié)果也就越難以預料。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事，并且最終達到預期的結(jié)果。
為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰(zhàn)略和模式的認識保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應該制訂出系統(tǒng)的關鍵管理制度，通過嚴格的規(guī)范來明確經(jīng)營過程中的工作標準，并對工作結(jié)果進行有效評估，從而保障流程的正確執(zhí)行。
如果說沒有制度算一個誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關聯(lián)度不高，沒有反映出關鍵價值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場空。
利郎和柒牌的管理變革

【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構約束公司的決策、經(jīng)營活動；各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權、利不清晰；組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制，部門間無統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉；缺乏或不嚴格執(zhí)行工作標準、制度和規(guī)范，部門間難以有效對接；工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感；執(zhí)行力低下，領導力薄弱；原有的行為習慣根深蒂固......
針對上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動力。為此，利郎對管理體系做出以下調(diào)整：
設立“計劃管理部”來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。
展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關鍵業(yè)務，全面、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個部門的互動關系和對接標準，優(yōu)化相關的關鍵業(yè)務流程，建立規(guī)范的績效管理體系；通過系統(tǒng)的主題研討和培訓，制定管理人員規(guī)范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎。
針對柒牌，我們建議其做出以下調(diào)整：
根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關鍵業(yè)務，構建一個推動供應鏈高效反應的組織體系。
設立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢；設立生產(chǎn)管理中心，對不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進行統(tǒng)籌；整合物流、倉儲等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計劃性、時效性和交付的及時性。
進一步加強營銷中心建設，設立大客戶部，對代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進行分類管理和服務。
推動柒牌盡快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。
在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動團隊的積極性。另外，我們還統(tǒng)籌并推動利郎和柒牌的各相關部門共同研討、制訂各部門及業(yè)務流程環(huán)節(jié)之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。
                        
V9崛起的“幕后英雄”

【案例3】福建雅客食品在構建產(chǎn)品/渠道復合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產(chǎn)品——V9。當時，這款產(chǎn)品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創(chuàng)了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略構想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產(chǎn)品越成功，風險也很大。
為此，雅客面臨一個艱巨的任務：改變其原有粗放的營銷運作體系，構建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗。
剝繭抽絲之后，我們認為，雅客所面臨的問題可以歸結(jié)為以下幾類：
其一，在價格體系和市場運作方面，雅客只向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的底價，不再提供其他費用支持，市場運作完全由經(jīng)銷商自行開展，這造成公司對市場的掌控和經(jīng)銷商幫扶力度都不夠。
其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”，強調(diào)“單兵作戰(zhàn)”，使銷售人員容易產(chǎn)生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細作。
其三，績效考核指標無法做到客觀、全面，雅客對于銷售人員的考核偏重財務指標（比如銷售回款），對非財務指標（比如客情關系維護等）方面卻有所欠缺，這導致銷售人員重市場開拓，輕市場維護。
其四，雅客的管理架構不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業(yè)化的職能部門等。
在渠道管理和產(chǎn)品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。
 
渠道管理：如何打通天塹
渠道管理方面，雅客對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網(wǎng)絡的細密性不足。
在商超渠道拓展上僅限于簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。
為了解決上述問題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰(zhàn)”的銷售體系，調(diào)整銷售組織形式，以區(qū)域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區(qū)域?qū)︿N售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統(tǒng)性。

產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線與渠道的珠聯(lián)璧合
實際上，雅客在產(chǎn)品管理方面思路是好的，但在“落地環(huán)節(jié)”做得不好。比如在產(chǎn)品管理上缺乏體系，對產(chǎn)品不能做到動態(tài)管理，缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷規(guī)劃。一線銷售人員缺乏對產(chǎn)品的專業(yè)化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強化組織的產(chǎn)品管理職能，設立產(chǎn)品管理部門，對核心產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷、物流進行系統(tǒng)規(guī)劃，打破原有的直線職能制的局限，對產(chǎn)品發(fā)展的全過程進行系統(tǒng)管理。
總體而言，雅客需要以產(chǎn)品和渠道為核心對整個管理體系進行重組，構建營銷體系的核心競爭力。考慮到雅客所在的休閑食品行業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構和渠道結(jié)構都比較復雜。從產(chǎn)品結(jié)構看，不同地域的消費行為差別很大，這對產(chǎn)品線的長度有較高要求；而從渠道結(jié)構看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與特通渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續(xù)以往那種大一統(tǒng)的運作模式，不對產(chǎn)品和渠道進行整合、細分實施專業(yè)化的管理，那么雅客將無法真正構建強大的核心競爭力。
對雅客而言，產(chǎn)品和渠道的復合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產(chǎn)品結(jié)構需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在對應關系，只有采取復合管理才能使效益最大化；另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進行組合，不僅是進攻時的“利劍”，也是防守時的“防火墻”。渠道和產(chǎn)品體系就像企業(yè)的“雙翼”，互相交叉、互為補充，從而構建起競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

雅客：為管理變革請“保姆”
基于以上認知，雅客建立起了一套完善的產(chǎn)品/渠道復合運作的組織體系，設立了專業(yè)化的產(chǎn)品管理部門和渠道管理部門，建立產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。對此，我們不妨用“產(chǎn)品保姆”和“渠道保姆”來描述，所謂“產(chǎn)品保姆”是指一類產(chǎn)品對應多種渠道，確保產(chǎn)品效益最大化。其職能定位主要是：承擔某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營銷推廣和日常管理工作，兼顧整個研、產(chǎn)、供、銷全過程，對產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標負責。
所謂“渠道保姆”，則是指一類渠道對應多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷售的產(chǎn)品建立一個完善的平臺，并確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經(jīng)理，就相當于KA渠道的“保姆”，他的職責是把KA渠道培養(yǎng)成企業(yè)中最大銷售規(guī)模的渠道類別。其職能定位主要是：承擔對某一渠道（如KA渠道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發(fā)展過程全面關注，并對渠道的維護和營銷目標負責。
最終，雅客建立了“產(chǎn)品+渠道”的營銷管理體系，在產(chǎn)品和渠道之間形成了一種互動關系，以產(chǎn)品和渠道為核心組織營銷業(yè)務活動，并將其上升到整個戰(zhàn)略和組織運作的層面。重組后的組織架構形成了“產(chǎn)品+渠道”復合運作的營銷體系，產(chǎn)品和渠道的復合管理有助于雅客拓展產(chǎn)品和渠道的細分市場，強化核心競爭力，并且通過強化對產(chǎn)品以及渠道的專業(yè)化拓展，能有效推動雅客對市場的擴張與滲透，以流程強化營銷組織對市場的關注和反應速度。
在管理上打下根基之后，雅客全新的產(chǎn)品/渠道復合營銷體系順利落地，密切配合了新產(chǎn)品的上市執(zhí)行，V9一上市就引發(fā)了銷售狂潮，在業(yè)界締造了一段傳奇，而后續(xù)的銷售勢頭仍綿綿不斷，雅客憑借“產(chǎn)品+渠道“的復合營銷體系繼續(xù)在業(yè)界引發(fā)震動。