再一次從聯想集團全身而退，是柳傳志本人的軟著陸，也是中國式管理在跨國范疇里的軟著陸，其間交織著刀光劍影、韜光養晦

　　人家是復出，柳傳志是“復退”，準確地說，是復出又復退。這是柳傳志第二次將聯想集團董事長席位交給楊元慶。上一次是7年前，聯想集團并購IBM PC業務之時。

　　這一次是2011年11月2日。當天晚上，聯想集團宣布2011財年Q2，集團營業額78億美元，一舉超過宏和戴爾，位列全球PC第二。隨后，柳傳志宣布從聯想集團引退，將董事長席位交給楊元慶，并卸任了非執行董事席位。柳傳志67歲，楊元慶47歲。

　　交接之路曲折蜿蜒，跟聯想國際化的波折相互映襯。三年前，擺在柳傳志面前的是一個虧損的“爛攤子”，楊元慶一度被外籍董事要求下課，人們都認為柳傳志復出冒著很大的聲譽風險，是在“跳懸崖”。在他之前，全球商界范圍里，退居二線的創始人重出江湖、跳下懸崖的很少順利上來的，比如戴爾電腦創始人戴爾，雅虎創始人楊致遠。

　　在這三年時間里，柳傳志是如何保住楊元慶、加持楊元慶，并最終得以全身而退?

　　保楊

　　“元慶是一匹非常執拗的馬，我們碰撞的時候也是火星四濺。”11月2日晚上，柳傳志對楊元慶如是評價。

　　這匹“烈馬”與三年前的聯想外籍CEO、“成本殺手”阿梅里奧在經營思路上有多處不合，伴隨著聯想業績下滑，情況快速朝最壞處發展。“當時聯想集團董事會的外籍董事一度希望柳傳志接替楊元慶的董事長席位，讓楊元慶下課。

　　自并購以來一直堅持妥協方針的柳傳志，這一次無論如何不妥協。他說道：“一個企業積累了經驗，打了很多仗，教訓和經驗積累在誰的身上?主要是一把手的身上。就像空軍練兵，經驗積累在飛行員的身上，而不是飛機的身上。”這個“飛行員”，在他看來，就是楊元慶。以柳的老謀深算，楊元慶擔任董事長兼CEO只是一個時間早晚的問題。他絕不允許并購IBM PC之后，企業的運營主導權徹底拱手讓給“國際人士”。

　　并購之初，在柳的計劃中，國際CEO只是一個過渡。外國人做CEO，楊元慶當執行董事長，這是一種比較安全的設計，有助于楊元慶了解國際化的水深水淺，為接替CEO做準備。

　　這步棋卻出了岔子，由于見解不同、個性都很強烈，執行董事長楊元慶和CEO阿梅里奧的沖突最終達到不能緩和的地步。

　　碰撞有幾樁，其一體現在業務管理上。阿梅里奧是職業經理人出身，不愿意為企業長期發展做投入。此外，他也懷疑聯想集團早年在中國打敗戴爾的雙業務模式(即針對大客戶資源的關系型模式和針對中小企業及消費業務的交易型模式)是否適合西方。2006年年底，被憋得不行、連老柳勸都不聽的楊元慶主動要求去歐洲，向當地團隊傳授聯想集團在中國做交易型業務和消費業務的經驗。

　　另一大碰撞主要在人事任免上。當時為了確保中國高管團隊不至于全被國際人士擠走，楊元慶做的是執行董事長，掌管戰略、技術和重要的人事任命。阿梅里奧上任后聘用了大量國際高管，有不少是戴爾過來的人。當阿梅里奧把劉軍列為班子里最不行的人，派他去學習時，中西碰撞激烈起來。“這真是糟蹋人”，柳傳志“難受得差點哭出來”，但他強忍住情緒。楊元慶卻急了，上來就“打(架)”。

　　可以說，楊元慶的出發點是好心，是為了公司的利益，但處理方式卻很難讓要強的阿梅里奧心服口服。2007年，一位離職的聯想前高管向本刊記者評價當時身為執行董事長楊元慶的表現：“我覺得楊元慶是現在聯想實際意義上的CEO。”楊元慶因“越位”導致與外籍CEO的摩擦，當公司業績向上走時，問題不大，一旦業績下滑，陷入巨虧泥潭時，矛盾就會放大，責任也扯不清。

　　柳傳志坦陳當時的楊元慶不夠老道：“要是我在楊元慶的位置(做這個董事長)，肯定是堅決不沾手業務，只是說他(阿梅里奧)的問題，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情況。當發現CEO不行的時候，你要通過董事會撤換他，而不能跟他糾纏，一糾纏，你撤換就撤換不了了。”
　　2008年年底，聯想集團巨虧時，隱忍很久的柳傳志認為火候到了，變得強硬起來。他對外籍董事說，自己可以應邀出任董事長，但CEO的位置必須是楊元慶來做。“我在這方面就是很強勢，談了很長時間，天天談判，中午、晚上談。三個人，一個在美國的西部，一個在美國的東部，我在中國，三個人要時間湊起來談判不容易。”

　　次年2月，聯想集團對外宣布，任期已滿的阿梅里奧不再續任，楊元慶改任CEO，柳傳志出任董事長。

　　“(2009年年初)我要不復出，公司可能就完蛋。”11月6日，卸任聯想集團董事長的柳傳志，穿著一身休閑裝，在辦公室對《中國企業家》說。

　　加持楊元慶

　　“如果不是楊元慶上來，肯定是不行的。楊元慶真是一個在IT行業里面非常特殊的CEO。”柳傳志說道。保住楊元慶，不完全是柳的私心。楊元慶的短板在于不夠“軟”，骨子里就不會妥協。但是他的長處同樣非常突出，對IT行業吃得非常透，善于打硬仗，強于執行，而且在國際化的深水歷練中，已經學會“寫菜譜”，制定跨國公司的戰略。

　　復出的時機，對柳傳志個人來說不是特別好。本來，他的主要精力在聯想集團的母公司聯想控股身上，當時的聯想控股面臨重大戰略調整。但是當聯想集團需要他時，這個把企業看作是命的老頭，顧不得多想，只能玩命搭上身家性命。“要說最大的風險，實際就是我身體是否經得住，當時血壓還有點高。”柳傳志特意招呼秘書班子要關注他的健康：我拼命干，身體就交給你們了。

　　復出的頭三個月，柳傳志投入全部精力在聯想集團上。其實在2008年年底，在與美國董事磨嘴皮子斗爭的同時，柳傳志就已經開始跟楊元慶討論，接下來應該怎么做。他們討論可能出現的種種問題，其中一個是，阿梅里奧走了，外籍高管是否還留得住。國際董事慣以期權激勵管理層，柳傳志擔心在金融危機形勢不明朗的情況下，外籍高管會更看重錢。“我當時的工作就是強逼著大家(董事會成員)舉手同意給大家現金，后來就給現金了。”

　　擺在柳傳志、楊元慶面前的一個迫切難題是建立一個有凝聚力的戰斗班子。2009年年初，LEC執委會成立。這也是柳傳志管理三要素中的“建班子”的操作版。最初，LEC成員由四個外籍高管和四個中方高管組成。這是楊元慶刻意的安排，出于“平衡”的考慮。LEC執委會每月召開一次，目標就是團結班子的核心成員一塊務虛，一塊討論重大的事兒，一塊制訂戰略，這是老聯想人所熟知的集體領導模式。

　　“LEC會議，一開始對我來說是比較困難的。因為LEC的成員彼此之間不是很了解。而且，當時聯想正在虧錢，正在喪失市場份額，所以很自然地，大家都不開心。”LEC的執委會成員、聯想集團高級副總裁Milko van Duijl向本刊記者回顧道。復出之初，企業文化、核心價值觀這個老柳很重視的“軟競爭力”成了LEC的頭等大事。

　　柳傳志向我們回顧他參加歐洲大區LEC會議時的情況。第一個議程就是楊元慶和班子成員介紹內部分工，講怎么建班子，怎么工作。然后班子成員要“現身說法”，“為什么我現在要這么努力工作?以前我跟元慶發生過什么沖突，他怎么尊重我的意見。”柳傳志參加LEC活動，主要是結合業務宣講文化怎么起作用，一講就是一個鐘頭。除了中國，他一年內還走遍了歐洲、美國、日本等地。當然，柳傳志演講的風格還是講故事。他會說自己當年怎么戒煙等很受國際人士稱贊的小段子，會上講，私下也講。

　　這種文化建設是不是來得太晚了?在阿梅里奧任上，身為執行董事長的楊元慶可不可做?或者身為創始人的柳傳志能不能早點去講?“人家CEO不認。只有他信你的話，你說這個才有用。”在這之前，聯想集團也嘗試過企業文化建設，柳傳志拒絕參加。“那時，完全是走樣子。真要宣貫文化，必須得內部高層統一。”
　　有了柳傳志這種“軟力量”的輔佐，楊元慶可以投入更多精力專注業務上。第一次LEC會議，楊元慶就帶領班子嚴肅討論，“公司的戰略應該是什么?聯想集團應該成為一個什么樣的公司?未來往何處去?”很快，聯想集團針對兩大區域市場(新興市場和成熟市場)進行的兩種業務模式(交易型業務和關系型業務)—所謂的“雙拳戰略”出爐。

　　在柳看來，LEC的另一個顯著成效是，外籍高管更能發揮主觀能動性，而不是像在阿梅里奧手下那樣被動工作。

　　LEC是針對最高層的，高管會把這種合作精神和聯想文化往下傳遞給核心骨干，然后一層層往下推。此外，聯想集團還有一個LEP，這是國際版的“入模子”，海外員工會來中國實地取經。“說到做到、以身作則、建班子、帶隊伍、復盤”等老聯想人熟知的詞匯逐漸被外籍員工接受。

　　2011年11月，聯想集團Q2的業績發布，讓楊元慶和團隊自信爆滿。從行業第五名變成第四名，最終變成第二名，這個成績比聯想集團的預期要快兩年。這一方面固然有運氣成分，2009年“柳楊配”復出之時，中國這個聯想集團的業務大本營就已經在止住下跌勢頭。更多的還是在于雙拳戰略取得了成效。最近，本刊記者采訪中發現，詢問LEC執委會成員任何問題，他們最終都會提到“雙拳戰略”，這儼然成了聯想集團的“尚方寶劍”，已經滲透到LEC成員的血液里。