從本質上看，聯想國際化的成功是人才戰略的成功。

　　“搭班子、定戰略、帶隊伍”一直是柳傳志最重要的管理三要素，其中人是最核心的要素。在培養人方面，柳傳志一直頗有心得，在中國IT界，聯想一直被稱為“黃埔軍校”。

　　在發展的各個重要階段，聯想總會有一批優秀的人才儲備，比如楊元慶、郭為、陳紹鵬、劉軍，包括聯想控股的朱立南、趙令歡等等。在聯想的關鍵時刻，總可以有重要的人頂上來，而且還做得不錯。

　　就像柳傳志自己所說，他現在雖然兼任著聯想集團董事局主席及聯想控股的董事長，但主要精力在考慮一些戰略的問題，一些具體的問題并不用他操心，因為他下面都有非常能干的CEO。

　　那么柳傳志是如何選人、用人的呢？

　　柳傳志認為，實踐是檢驗真理的唯一標準，要把人放在實踐中去檢驗。他通常會非常關注在工作中表現出向上追求與成長意志的員工，觀察他們是否有很強的學習能力、意志力是否頑強、品德是否優秀，其中心胸是否開闊是很重要的一條因素。在這個過程中他可以相中一些人。然后給這些人一些工作機會，比如讓他自己主導某一業務領域，觀察他在這個過程中是否可以將聯想的經驗運用得很好，還會將他多調整幾個崗位，這樣四五年下來就能確認這個人是否可以堪當重任，也會將他放在一個合適的崗位。

　　比如聯想控股旗下的融科智地，及聯想投資、弘毅投資兩家投資公司，管理干部提升得很快，原因是“老打仗，打仗打得多的部隊就提升得快”。

　　選中好的人才、尤其是自己培養的人才，不但要會“用”，還要會“留”。柳傳志的經驗是，要“舍得”給人才以平臺，這個平臺不僅有業務，更要與這些人才分享平臺的利益，讓他們成為這個平臺“物質”與“精神”雙方面的“主人”。當然，這個平臺的主人也要“舍得”為底下人提供成長的機會。“對于聯想集團，我們一個重要的措施就是讓楊元慶他們真正成為企業的主人。”柳傳志說。

　　幾個月前，聯想集團CEO楊元慶自己貸款買了8億的聯想股票，啟動了聯想集團MBO的步伐。而此前的神州數碼總裁郭為，已經完成了這一過程。時至今日，這種平臺的建設還在持續中。

　　不斷地選人、不斷地打造新的平臺，讓優秀的人才分享平臺的利益，形成凝聚力，這就是聯想的用人之道。作為聯想系的“大家長”，柳傳志用這樣的方法持續地做大“聯想系”。“對于聯想控股本身，我們不斷發展新的業務，使得控股集團中聯想集團只占很小的一部分，這樣控股就成了一個百年老店。”柳傳志說。