許多企業面臨這樣的人才怪圈:招不到好人才,又不好留住優秀人才。怎么辦？ABB公司的人才戰略新思維是:與其讓優秀人才因企業內部沒有發展空間而外流,不如創造機會讓優秀人才在企業內部擇機流動起來而留住他們。其實,這也是未來走向全球后的中國大企業值得借鑒的人才新戰略觀。

　　讓人才內部流動起來

　　人才內部流動在ABB公司已成普遍共識。“我們不能單純地阻擋人才流動,而要依靠更好的工作環境和更具挑戰性的工作來留住人才。”ABB北亞區及中國企業傳播負責人劉文匯接受《經理人》采訪時說,“與其讓人才離開公司,不如讓他們在ABB內部流動。ABB倡導優秀人才在公司內部流動起來,而且公司盡量讓他們流動好、發展好。”

　　在劉文匯主管的傳播部門,曾有一名優秀員工看中了人力資源部門的一個空缺職位并提出了申請。當時劉文匯非常舍不得他離開,但換位思考:“不管我有多不愿意,但也不能阻擋他的選擇,那里可能更合適他。如果我可以順著他的發展意愿推動他的職業發展,那不是件很好的事情嗎？”他最終如愿以償。

　　ABB電力系統業務部北亞區及中國負責人劉信剛也遇到類似事情。其所轄一個業務單元的負責人被ABB澳大利亞公司招聘走了。這位負責人看中了ABB澳大利亞公司的空缺崗位,再通過公司內部員工應聘機制申請到這個崗位,因為這個職位適合他事業的進一步發展,且有利于他兼顧家庭。劉信剛說:“我們的業務部門非常需要他,只好忍痛割愛,但我們很支持他。”

　　內部人才流動已成為ABB的全球政策。ABB北亞區及中國人力資源負責人周廉說:“如果不能滿足他的發展訴求,他完全可以去其他企業。與其這樣,為什么我們不打破公司內部隔閡,讓人才在公司更大的平臺里發展？”

　　ABB在100多個國家設有機構。很多員工更愿留在中國發展,但ABB希望未來有更多的中國員工到ABB全球的企業去歷練。周廉說,幾年前,ABB國外機構還會認為中國本土員工沒有國際經驗,對中國本土員工的能力產生質疑,但現在情況完全逆轉,公司一旦出現職位空缺就會首先告訴中國方面,詢問是否有合適的人選,因為以前被派遣的那些中國員工用實力贏得了口碑。“所以現在每當輸出一名員工時,我們就會告訴他:你是ABB中國的大使,將影響今后ABB中國人才的輸出!”

　　其實,人才內部全球流動,能使他們具有更開闊的視野,變得更有競爭力。從長遠看,這對人才成長非常有益。

　　多元文化是基石

　　但企業要真正讓人才在內部有效流動起來其實并不容易。中國企業未來要真正使這種人才戰略理念落地最需要什么？是企業多元文化的培育!ABB在這方面值得中國企業學習和借鑒。

　　ABB也經過了一個文化融合的過程,現在已變成一個多元文化的公司,尊重不同文化,并以這種理念去接受、熟悉不同文化,進而又加速了公司內部的文化融合過程。劉信剛說,ABB對任何文化上的差異都不會有強烈的沖擊感,很難分清究竟哪個國家的文化特色占主要地位。

　　這種多元文化的核心是以寬容的心態,尊重人才,把員工真正放在中心位置,關注員工的發展。在這種優秀的多元文化中,人才內部流動才會變得更容易。ABB就是以多元文化為基石,從管理層構成、決策機制、用人機制等方面都體現出這種多元性特點。

　　在劉信剛看來,ABB的多元文化具有很強的包容性,沒有人會感覺在ABB是少數群體,或者被排擠、不被重視。其次,強調平等。比如,在ABB的員工持股計劃中,所有員工都有平等的機會,考評過程非常公平、透明。再次,尊重。尊重體現在公司管理的行為和細節中。ABB中國有近1.8萬名員工,其中有近30個不同國籍,外國員工近200名。為平等對待這200名員工,ABB中國遵從公司整體運行機制,統一采用英文作為工作語言,公司內部網絡、刊物、通知等都采用中英文對照。

　　對HR部門來說,內部員工就是其客戶。周廉說,公司服務好了員工,員工才會真心實意去服務好外部客戶,以此確保ABB在企業內部形成以客戶為中心的文化。

　　內流機制做保障

　　為確保人才流動在企業內部有效進行,除了完善多元文化外,ABB還制定了系列措施。

　　制定人才全球歷練計劃。其核心是做好人才管理:如何吸引人才,如何發展人才,如何留住人才。據劉文匯介紹,ABB集團全球最高執行委員會有11位成員組成,他們分別來自8個不同國籍,并在不同國家生活、工作過。比如,曾任ABB中國公司董事長兼總裁、ABB北亞區負責人、現任ABB全球電力系統業務負責人的路義普,瑞士人,在中國工作生活了6年,來華前曾在ABB的不同部門任職。路義普的繼任者柯睿思,法國人,曾任北亞區兼中國公司董事長兼總裁,在中國工作3年,積累了中國本地豐富的運營管理經驗,現在已是ABB全球市場及客戶解決方案負責人。現任ABB中國公司總裁方秦,擁有意大利、委內瑞拉國籍,在瑞士、南美、意大利等地工作過,來中國前是ABB全球變電站業務單元的負責人。

　　建立人才內部流動機制。周廉說:“我們激勵員工主動抓住機會,并要求所有上級管理者不能阻礙下屬跨部門流動。”ABB內部所有職位空缺都第一時間在內部系統公布。若員工對空缺職位有興趣,就可進行職位申請,并告知其上級。之后,公司采取平等的面試方式對申請空缺職位的員工進行面試,擇優錄用。最終達成協議后,該員工的新上級要與其老上級進行溝通,告知結果并在新的工作開始時間上達成協議,最后完成員工的轉崗工作。若沒有應聘成功,員工也要把結果告知其上級。

　　但若員工應聘失敗,HR部門和其上級據情況及時與該員工溝通甚至安慰,從各方面對員工進行關懷。劉信剛說,主管不會對落選員工刁難,若確實發生了這種情況,員工可獨自找人力資源部門反映情況。人力資源部門會直接找其主管或其主管的上級進行溝通,以妥善處理。

　　如有特定重要崗位的員工申請了其他崗位機會,他的工作變動會造成重大業務影響,那HR部門就會在不同部門中間進行協調,但最終目標是尊重員工個人選擇和促進員工發展。盡管員工工作變動時間可以商討,但保障員工發展本身沒有商量余地。劉信剛說:“人才內部流動起來,人才梯隊中的其他人就可以逐級發展起來,形成良性循環。ABB從最高管理層開始,層層強調尊重員工發展意愿,鼓勵人才流動。這種理念已融入了ABB的企業文化中。”