本報記者 李瀛寰 發自北京

　　聯想離PC市場的冠軍只有一步之遙。

　　雖然已經有了非常明確的“四駕馬車”戰略，但與其在PC市場的突飛猛進相比，聯想的移動互聯“形象”仍有些模糊。

　　在“夕陽產業”的PC世界里，聯想的全球第二還有多少意義？在未來的移動互聯網世界，聯想到底有何優勢？面對時代周報的獨家采訪，柳傳志、楊元慶都給出了他們心中所描繪的聯想未來。

　　反思惠普，總結國際化

　　10月13日，IDC和Gartner發布的今年第三季度全球PC市場統計報告顯示，聯想PC首次超越戴爾躍居全球PC市場亞軍的位置，距聯想集團問鼎的目標近在咫尺。

　　聯想超越戴爾成為全球第二，對于這樣的戰績，聯想CEO楊元慶表示，聯想短短兩季內，連續打敗兩大競爭對手，拿下全球個人計算機市場亞軍寶座，是聯想在PC市場排名中創下的歷史新高。

　　能在短時間內取得如此好的成績，楊元慶表示，這個增長不是僅依靠一個單一的市場。聯想在過去的幾個季度里面，尤其是上個季度，在所有的區域里面，都取得了非常均衡的增長。

　　心情大好的楊元慶在被記者問及關于未來的并購計劃時，罕見地并未以模糊的官方口徑回答，反而與記者展開了討論：“你覺得我們過去的幾個收購還是謹慎的？謹慎是肯定不錯，但是我覺得我們也夠大膽的。”自豪之情溢于言表，他也直言不諱地表示并購是公司成長策略中非常重要的工具，規模化并購是主要的推動力，并購已經成為聯想的核心競爭力之一。

　　楊元慶的并購一詞讓人聯想頗多，尤其是8月底惠普慌不擇路地自曝要“拆分PC業務”時，有關聯想會成為收購方之一的種種傳聞。

　　但事實上，曾經是美國硅谷創新精神代表的惠普，一度是聯想學習的目標。說到惠普，坐在對面的柳傳志并沒有笑，甚至還有幾分心痛：“惠普今天如此之慌亂，真讓人遺憾”，雖然也有“赫德（前任惠普CEO）挺能干的，他下去時我們還是挺高興的”等罕見的真實心聲，但其實研究惠普最多，對惠普今日之危感受最深的正是柳傳志。

　　直言“包括楊元慶本人和我本人，都是跟惠普學到不少東西”的柳傳志更坦率地說道：“惠普的今天實際上是最高領導層的一些變化，惠普的種種變化，其實應該成為工商管理學院學習和研究的一個重要內容。惠普幾個CEO的變換過程，我不但注意了，而且還研究了其中更深刻的因素。”

　　走上國際化之路、收購IBMPC一事，讓柳傳志好好地研究了2001年惠普以250億美元收購康柏的交易：“為什么會花這么多錢并購？對股東來說，這完全不值。”今年8月初，就在惠普爆出此次戰略、人事動蕩之前不久，柳傳志發表署名文章《心疼企業》。

　　對惠普的研究，更讓柳傳志看清了聯想。赫德其實非常能干，業界公認，但僅因為一點“丑聞”就被趕下臺。在這篇署名文章中，柳傳志這樣寫道：“這個事情的背后是什么呢？這反映了這個企業(惠普)還沒有真正的主人。誰在心疼這個企業？這個企業不賺錢了誰再管它？”

　　2008年底，是聯想國際化甚至是聯想發展歷程中的一個重要轉折點。這一年受國際金融危機影響，聯想業績大幅下滑，同時還有部分外籍高管離職。

　　2009年初，柳傳志重新出任董事長，楊元慶重返CEO位置后，進一步著重解決人的問題，聯想再次加速推進文化建設，凝聚全球的業務團隊。在文化建設之外，聯想還有整體的清晰戰略、非常體系化的業務推進策略和階段性的成果檢測機制。

　　不可否認，聯想國際化之初的兩位高管，無論是沃德，還是阿梅里奧，他們的能力都很強，可以實現業務的扭虧為盈。但這卻是通過不斷裁員、削減成本達成的。他們“太職業經理人”了，楊元慶說道，這樣做的結果就是，在業績上只關注短期業績，忽略聯想的長期戰略發展。

　　“不能光給毛巾擰水，把利潤"擰"出來，”在國際化最初的那幾年，楊柳配重新出山之前，“雖然聯想在金融危機發生之前我們的利潤是逐年有所改善，但是市場份額一點沒增長。”

　　到底誰才是聯想的主人？誰會為聯想的長遠發展真正著想？洋高管的離開、楊元慶等一批已經經歷國際化洗禮而逐漸成長起來的本土高管開始成為頂梁柱。歷經惠普CEO更迭、從惠普來到聯想的CMODavidRoman感受非常深刻。

　　他這樣評價楊元慶：“他能夠在短期目標與公司乃至全行業的長期前景之間合理地把握平衡，這對營銷業務來說是一筆巨大的財富。”

　　在“楊柳”回歸的新聞之后，聯想的第一個動作就是建立了類似聯想高管常委會的LEC。

　　柳傳志、楊元慶、劉軍、陳紹鵬，一系列耳熟能詳的“聯想制造”中國籍高管的名字讓此時的聯想看似更加以中國為大本營，但實際上在過去兩年的時間，他們時時刻刻提醒自己：要注意平衡與多元化，要充分地調動海外員工和海外管理層的積極性，LEC永遠保持一半中國人、一半外國人的平衡。無論文化背景與國籍如何，與前兩任最為截然不同的是，柳傳志和楊元慶更為看重在公司內部營造一種主人翁的態度和意識，堅決反對職業經理人心態。

　　從最早的學習惠普到后來的研究惠普、避免重蹈惠普的覆轍，聯想解決了主人的問題，才是聯想國際化成功的根本。而國際化的成功，則讓聯想有了轉型、發展的基礎。

　　PC制造亞洲化和“四駕馬車”

　　PC制造業到底還有多少市場利潤空間？

　　“全球的制造業都會向亞洲轉移，這是過去十年已經發生的一個事實，未來也會繼續向這個方向發展，但科技產業的創新驅動力仍會在美國。”互聯網資深分析人士洪波如此說道。而Gartner亞太區硬件系統集團首席分析師葉磊也認為，人力成本、市場規模亞洲占據優勢，美國科技企業會逐漸放棄低利潤的硬件行業而轉向具有高附加值的軟件和服務行業。

　　雖然面向消費者的PC制造業對惠普而言已經沒有利潤空間了，但對亞洲制造廠商來說，仍有利可圖。當創新能力還不足以挑戰蘋果、谷歌的時候，制造業無疑是亞洲科技產業仍必須依賴的領域。

　　PC業務的進退，其實是聯想的現實生存之本，在聯想規劃中，一定要爭做PC市場的領先者。今年7月，聯想早前與NEC成立合資公司共同經營日本PC業務，又收購德國PC公司Medion超過51%股權，搶占市場份額的意圖非常明顯。

　　并購歷來是PC制造業擴大規模的法寶，規模化并購成為推動PC產業持續發展的動力。一如當年惠普高價并購康柏，但在這個并不成功的案例面前，聯想已經有了足夠的并購經驗。

　　“那些放棄PC的廠家就是在這種情況下競爭不過我們，絕不是說行業空間沒有了。但聯想如果僅做這件事那就沒出息了，要找死了。”柳傳志已經規劃得非常清楚，“未來聯想要吃兩碗飯，一碗是當前的臺式機、筆記本業務，下一碗就是移動互聯業務，也就是樂Phone、樂Pad等新型產品。”

　　移動互聯網的未來成長誰也無法忽視。來自中國互聯網絡信息中心發布的最新數據顯示，截至今年1月，中國手機網民規模已達到2.33億，占整體網民的60.8%，比去年增長98.3%。面對移動互聯市場所蘊含的巨大商機，重任在肩的聯想高級副總裁兼中國區總經理陳旭東表示，“移動互聯，是聯想堅定不移要做的一項戰略型業務。”

　　目前，聯想已經從公司的組織結構上，作出了很大的調整。原來負責聯想全球PC產品的劉軍，100%轉到這個移動互聯的新業務上來。不僅聯想轉型的決心非常大，市場也充分證明了聯想向移動互聯網轉型的必要性。

　　最重要的是，當前瞬息萬變的移動互聯市場也給了聯想新的機遇。這一點，身在東歐市場的李平最有感觸。

　　東歐市場在聯想全球化布局中，算是新興市場，李平作為消費者市場的運作組織者，對東歐消費者市場的感受非常深刻。“前不久組織了一次"大篷車"促銷活動，聯想的產品引起了人們的關注，尤其是平板電腦。”

　　事實上，在東歐市場，聯想正處在一個成長階段。“市場份額已經接近10%，但還不到，突破10%，就會迎來新的發展階段。”李平此前一直在聯想廣東做消費者市場，是個專業人才。但據李平的感覺，當下，三星與蘋果的官司沖突，使得三星的手機、平板產品暫時無法在歐洲銷售，“這正是聯想的時機”。此前辛苦鋪墊的市場，讓東歐消費者認可的過程，此刻因為移動互聯產品，得到加倍的放大。

　　聯想對于整個移動互聯產業的發展，其實深有感受。

　　2010年4月，柳傳志在聯想樂Phone發布會上高調宣布：“下定決心要和iPhone背水一戰”，聯想將會“不顧一切地投入”，以占領移動互聯網這個市場，“而聯想的優勢只有一條，就是這是在中國”。