“多元化會不會讓企業渾身都是刀，卻沒有一把鋒利的？”這是3M公司（英文全稱Minnesota Miningand Manufacturing）全球中央執委、大中華區總裁余俊雄經常面對的質疑。

　　之所以引發質疑，皆因3M公司非同一般的龐雜產品線。“如今，公司已有67000多項產品，而且平均每兩天還會有三個新產品推出。”顯然，余俊雄很滿意這樣的現狀——全世界，有半數以上的人每天都直接或間接地使用3M的產品。

 　　從小小的報事貼、辦公膠帶、口罩、省水閥，到交通標識、聽診器、汽車太陽膜，乃至船舶及特種車輛零部件、航空航天維修等，3M的產品橫貫工業制造、電子、通信、汽車、交通、航空、醫療、建筑、文教辦公乃至家庭消費品等諸多領域。

　　可是，一家公司怎么能同時做好那么多不同的產品線？

　　容忍失敗

　　“其實，3M多元化的產品，都是基于46個核心技術平臺。”余俊雄告訴《英才》記者。

　　就拿醫療產品和汽車零件來說，兩者貌似風馬牛不相及，其實外科手術所需的傷口粘合劑和汽車防撞欄粘合劑均基于丙烯酸技術。

　　“基于一個核心技術，3M可以根據市場需求研發出成百上千個產品。”余俊雄解釋。

　　如果把這46項核心技術比作食材，那么3M就像是一家超級餐廳，隨時都能根據顧客的喜好，烹調出成千上萬款“佳肴”。而3M亞太區及大中華區研發高級副總裁劉堯奇則將這一系列的核心技術平臺比作“龐大的工具箱”。

　　雖然看似天馬行空，但是3M的“排列組合”有著明確的標準——叫好不叫座的技術產品不會被納入，能入圍的一定是可以轉化出商業利潤的產品。

　　3M盛行一種“15%法則”，即：研究人員可以將15%的工作時間用于個人感興趣的研究，不需向上司報告。著名的“報事貼便條紙”就是一個技術員在15%時間里研制成功的。此外還有不少暢銷產品都得益于研發人員的“靈光乍現”。

　　其實，最初的3M只是美國明尼蘇達州雙港市的一家開采礦砂的小公司。直到成立19年后，3M才有了第一項創新發明——世界上第一塊防水研磨砂紙。嘗到了專利“甜頭”后的3M就此一發不可收拾，繼而發明了世界上第一塊交通反光標識，第一盤錄音磁帶……直至成為一家年銷售額超270億美元的巨型公司。

　　這樣的歷史背景決定了，創新在3M總是被小心呵護的。“無論是產品的創新，還是非產品的創新，公司都會非常重視。要知道在創新的過程中，犯錯誤的代價不大，而成功所帶來的成果卻是豐厚的。”余俊雄說，“比如技術研發，如果一個工程師2年研發試驗屢屢失敗，但如果5年內他有一項研發可以成功，所帶來的商機起碼都是以千萬元為單位的。”

　　正如3M前CEO麥克奈特的那句至理名言所說：為了發現王子，你必須同無數只青蛙接吻。創新、冒險總是被表揚的——如今在中國，3M每年38%的銷售收入來自于近5年內開發的新產品。

　　而對于失敗，3M選擇了鼓勵和容忍。“我承認3M的業務分得很散，沒有哪個產品可以占公司很大一部分業務。不過，我們的原則是努力將每一項產品做到相關領域的第一或第二。倘若做不到，該產品就可能會被放棄。”余俊雄表示，3M敢于放棄的底氣，正是幾乎每天都會有新產品誕生。

　　“多元化動因一般為三種：規模、效率和風險控制。在多元化的企業看來，只有具備了大規模系統作戰的能力，才可讓企業長久生存，同時也能避免將所有的雞蛋都放在一個籃子里的風險。與此同時，多種業務并存可以共享渠道和品牌資源，分攤成本。”智道管理咨詢公司總經理張凱表示。

　　不相信管理

　　余俊雄承認，自1993年就任3M中國總經理以來，最大的失誤就是因早期過于專注產品和市場而忽略了品牌建設。“但如果問我做對了些什么，那么回答一定是本土化。”

　　3M公司1984年進入中國，起初也曾試圖把美國成功的經驗照搬到中國，雖僥幸有成功的個案，其根本卻都是基于恰巧符合中國的國情。

　　“早期，3M口罩基本都是在歐美生產之后進口到國內的，但是亞洲人的臉型輪廓和歐美人并不一樣，進口來的產品并不適合國內市場的需要，其他類似的情況還有很多。”通過這些案例，余俊雄明白，本土化并不是表面功夫，而一定是產品、技術、人才、市場策略的綜合效應。

　　“產品及策略本土化主要目的之一，除了制造符合當地市場需求的東西，還可以優化資源配置，降低成本。”余俊雄表示，“而技術、產品、策略的本土化一定是基于人才的本土化。”

　　這句話的背景是一個不爭的事實。上世紀末，不少跨國公司在中國的分支機構實際上不過是一個銷售部門，核心決策層仍然被“老外”把持。為此，余俊雄在2002年抓住3M新任全球CEO詹姆士·麥克奈特“巡視”中國的機會，立下軍令狀：只要總部給足資源，3M中國有信心在當年將營收提高40%以上。

　　軍令狀換來了高層首肯。被“松綁”余俊雄馬上做了兩件事，一是在重點市場廣設辦事處，大舉招攬人才，緊跟市場；二是投資建設研發中心和生產基地，真正做到研發和生產的本土化。

　　“我們有一個核心觀念：相信領導，不相信管理。”余俊雄解釋，管理是領導讓做什么就去做什么，而領導是讓大家知道應該做什么，然后想辦法去做，兩者效果不一樣。在這種理念的支持下，余俊雄非常看重明確了前進方向后的團隊和員工，是否有一個充分發揮的自由空間。與這種風格互相映襯，余俊雄不喜歡員工稱其“余總”，而是更愿意聽到“K老大”的稱呼（余俊雄的英文名字是Kenneth）。

　　如今，在3M中國的17個核心領導成員中，僅有制造部負責人是“老外”，其他幾乎全都是和余俊雄一起共事了近20年的“老戰友”，有效減少了管理成本，3M中國的業績從1999年的7億元飆增到2010年的170多億元，成為3M全球在美國以外最大的子公司。

　　今年4月，3M中國斥資10億元在安徽合肥投資建設光伏材料和新能源產品生產設施——這是3M公司在國內的第9家工廠，從討論方案、考慮選址到最后拍板，這個項目前后只用了4個星期，和總部溝通僅用了4小時。信任帶來效率，余俊雄清楚地知道這一點，這也是他和團隊、總部溝通的基本策略。

　　現在，3M中國走得順風順水。不過，未來擺在3M面前最關鍵的問題，或許不是戰略，不是技術，不是市場，而是誰將成為“K老大”的接班人