分合法則是一種極富辯證思維的策略。即在廣闊的市場上采取分兵戰略，“以一當十”，用少數精干人員開發啟動廣闊的市場，為企業招商引資；在局部市場上則采取聚焦戰略，“以十當一”，以比對手更高密度的人員，更大的資源投入，形成局部市場的絕對競爭優勢。
　　目前，許多地方性小酒廠生存現狀，極為艱難，招商招不到，家門口市場也被對手侵蝕的體無完膚，總的來說，就是沒有一個自己能夠生存的空間，甚至很小很小的空間都沒有，這是為什么呢？這是因為，企業領導者根本不懂營銷From EMKT.com.cn戰略，根本不懂戰爭藝術，根本不知道如何結合企業現狀，找到一個適合自己生存并且逐步發展的道路。

　　分是跑馬圈地，合是占山為王

　　在毛澤東的戰略戰術中，有很多極富辯證思維的亮點，如“分兵以發動群眾，集中以應對敵人”，“紅軍以集中為原則，赤衛軍以分散為原則”，“打開以爭取群眾，收攏以應對敵人”。

　　毛澤東為什么反復談到分兵與集中？

　　分兵是為了力量的極大化，在沒有強對抗的時候分兵，可以在更大范圍內播下火種；集中也是為了力量極大化，在強對抗時集中兵力，能在更小范圍內形成絕對優勢。毛澤東非常注重地方武裝隊伍的培養，讓革命骨干分子分散到各個地方，培養更多革命戰士，為戰爭儲備力量。毛澤東又非常注重合兵原則，在殲滅敵人時，他甚至會采取高于對手10倍力量的來消滅對手。

　　對于小企業來說，必須善于把握分兵戰略與集中戰略，對游擊戰、運動戰、陣地戰有充分的把握和運用。游擊戰、運動戰是分兵戰略，陣地戰集中殲滅戰略。

　　這也就是說，小企業必須兩個策略同時進行，一是跑馬圈地的招商戰略，二是占山為王的精耕戰略。

　　所以，對小企業來說，必須做到大市場跑馬圈地，小市場占山為王。

　　面對這種情況，我們在服務中小企業時，我們通常在人員布局上采取與大企業完全不同的策略。

　　在廣闊的市場上采取分兵戰略，“以一當十”，用少數精干人員開發啟動廣闊的市場，為企業招商引資，為未來建立根據地市場打造基礎；

　　在局部市場上則采取聚焦戰略，“以十當一”，以比大企業密度還要高的人員，還要大的資源投入，形成局部市場的絕對競爭優勢。

　　二、分是快速掠奪資源，以戰養戰

　　對于小企業來說，在沒有什么資源的情況下，跑馬圈地是不可缺少的戰略組成部分。招商、機會型市場的操作，只要機會允許，只要能找到適合經銷商，只要能找到適合的操作市場，只要市場投入不是太大，只要能夠為企業提供回籠資金，都是可以操作的。

　　畢竟，這種方法能夠在較短的時間內快速的為企業帶來可觀的初始銷量，沒有足夠的銷量，企業的費用怎么分攤。并且，沒有跑馬圈地，怎么知道哪片市場是機會市場，哪片市場可以作為重點市場呢？

　　所以，一個企業在成立之初，跑馬圈地的市場布局非常正常，有的渠道數量要比渠道質量重要的多。

　　三、合是為了擁有立業之本，走上正軌發展的快車道

　　中國的中小企業很容易犯這樣的錯誤，過于依賴跑馬圈地分兵戰略，導致缺少自身的核心根據地市場，企業只是為了賺點小錢，雖然活的不算很累，但也不會有什么大發展。

　　比如一家白酒企業只有10多名銷售人員，卻分散到全省各地，到處招商，見縫插針，到處開辟機會性市場，這種行為，短時間內可以滿足企業生存需要，能給企業一定的血液，但時間一長，在各地競爭對手的擠壓下，這種機會性市場越來越少，市場份額也越來越低。關鍵是跑馬圈地的布局后，企業的后續動作是什么呢？

　　所以，對于小企業來說，關鍵是跑馬圈地過后或者跑馬圈地的同時做什么？

　　為確保大市場圈地分兵戰略機動性，我們通常把銷售人員分成兩次隊伍：一次固守廣闊的市場，呈分散狀態，他們伴隨著“會議招商”、“媒體招商”、“商學院招商”、“招商機動隊”等戰術，馳騁在各地市場，進行機會性招商，為企業盤活資金，以他們的回款，來根據地市場的建設輸送血液。

　　另一次隊伍被稱為市場突擊隊的銷售隊伍則作為市場建設隊伍，短期內突破市場，他們打造根據地市場時，可能在兩個月或者更長時間一個縣高達20幾人。

　例如，我們在為一家酒廠做咨詢服務時，我們把人員分為三類：

　　第一類，啟動大片區招商性質的經理人員，按照跑單幫模式管理，采取以“激勵代替管理”的模式，同時根據所招之商合作的意愿與實力，所在市場競爭程度與地位，進行市場二次定位；

　　第二類，駐守重點市場的助理人員，他們是市場開發成功后的留守人員，協助指導經銷商管理市場，采取以“銷量過程雙考核”管理模式；

　　第三類，團隊作戰的突擊隊，用于新市場開發，根據地市場建設。采取“過程考核為導向”；

　　三類人員的按照1：2：10的比例配置。

　　第一類人員負責2-3個地級市；第二類人員：則是兩個人負責1個縣；第三人員按照10人為小分隊，進行樣板市場和根據地的打造。

　　市場開發期銷量雖然很小，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以，啟動市場要求人員“以十當一”，短期內派遣大量人員迅速啟動市場，這是營銷組織的“合”。市場啟動后，由于已經有足夠的資源產出，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”。

　　為什么這么說呢？

　　例如說一個縣銷售5000萬，目前的銷售是300萬，你派多少人？按一般的操作方法，2個人管1個縣。如果這樣操作，你會發現每個縣銷量永遠維持在300萬左右。怎么配置資源？假設我設定的目標是5000萬，現在的目標就300萬，是按300萬配置人員還是按5000萬配置？按未來目標配置現在市場。

　　康師傅如何打市場

　　有一個企業就是這樣做的——康師傅，是食品行業的標桿企業，它是如何做市場的呢？貴州市場有一個特點，很分散，每一個縣之間距離很近，市場都不大，如果說貴州這一省按正常的銷量，能養活十個人，那么康師傅派幾個人？如果派十個人你的銷量永遠維持在那樣一個銷量，因為十個人維持市場的。康師傅是一下招了30個人，在貴州這樣一個省一下招30個人意味著什么？意味著它能把工作做到縣里面去，在貴州把產品做到縣里面是不容易的。過了三個月，整個貴州的銷量會急劇上升，因為有30個人在那里做工作，在精耕細作。但是做起來了以后，大家猜猜看，應該留多少人？因為維護市場要的人是比較少的，開發市場要的人是比較多的。那么把30個人開發的市場、很大的市場交給10個人來維護，養不養得活？養的活。所以貴州市場就這樣開發出來了，市場就快速得到了突破。

　　如果10個人維護市場，人均銷量很大，但是開發市場30個人的人均銷量很小，也就是說我們絕大多數企業采取的人員配置人員的方式是絕對錯誤的。

　　我們是哪個市場銷量越大放的人越多，哪個市場銷量越小放的人越少，是不是這樣的？是的。恰恰相反，我們應該按照相反的方法去分配人員，所以憑本能營銷是錯的。絕大多數企業安排人員是靠本能的，最終的結果是永遠在維持那一點銷量，你沒有發展。

　　為什么會產生這種現象呢？大家是靠本能來做銷售的，當老板也好，做營銷也好，他是靠本能來做的，絕大多數的本能做法是錯誤的。如果靠本能做營銷，我相信大多數人都會成功，但是成功者永遠是少數，所以成功者大多數不是靠本能來做的。

　　稻花香的分合策略快速啟動市場

　　在白酒行業有個品牌叫做稻花香，他們只要選中一個市場，廠家一次派出十幾名業務員，干什么？七八輛宣傳鋪貨車，10天之內把大街小巷都鋪滿了。感覺怎么樣？到處是稻花香，告訴大家稻花香來了，稻花香要開始進攻這個市場了。

　　對于一個經銷商能夠給你配置三五個業務員就不錯了，如果說廠家僅僅派一個業務員管經銷商，他肯定管不住。一下來了十幾個，業務員早上起來鍛煉，接著吃飯，接著就是鋪貨開發市場。

　　當然了，稻花香是中低端酒中馳名品牌，容易撬開市場，，但是沒有這種集中開拓市場這種模式，依靠經銷商一點一滴的進行鋪貨或者依靠少量業務員進行慢慢做市場，沒有形成規模性的勢，估計對于市場的快速啟動也是艱難的。

　　所以集中式大批量的鋪貨就會形成壓力，要是不進貨，你腦子灌水了吧？所以形成對所有的二級商和終端強大的壓力。快速鋪貨大批量鋪貨是最有效的，因為能夠快速形成的氛圍。實際上做營銷是造勢，這個勢是怎么來的？十幾個業務員就解決了。過了半個月，市場鋪完了，開辟第二個市場，留著誰來做？經銷商來做嘛，留守三兩個協助管理維護的助銷人員。

　　通過這種方式，經銷商發現，以前不會管業務員，現在把經銷商和業務員編成一組。最好的培訓是師傅帶徒弟，言傳身教。你說稻花香的市場是經銷商開發出來的，還是業務員開發出來了？還是廠家開發出來的？成本大不大？不大。十幾個業務員成本很大，但是他們才干了十天，干十天和干三年，哪個成本高？當你十幾個業務員一塊把貨鋪上去，廠家也好，經銷商也好，敢不敢投錢？敢。擠牙膏式的投入是沒有效果的，永遠沒有效果。集中式的開發市場很快，也很有效。

　　稻花香這種合兵戰略，正是打造其“金網工程”的成功關鍵因素之一，許多小企業也在模仿稻花香打造“金網工程”，但總是事與愿違，因為不了解其作戰的關鍵點。

　　稻花香通過合兵策略，就在于能夠快速客戶群建立戰略聯盟和伙伴關系，從而盡可能地快速提高產品知名度，能夠讓消費者在最短時間內感受到稻花香的“氣勢”。比如稻花香在湖北市場，他們在高峰期投入的人力達到600多人、車輛200多臺。把這些力量分到三個市場去配合客戶做市場，每個市場同時有200多人和近70臺車在做宣傳和工作，讓我們的客戶、消費者、終端都能感受到‘稻花香’的氣勢和決心，同時對競爭對手的震撼力也非常大”。

　　所以，對于小企業來說，必須把握住大市場先分后合再分策略，小區域先合后分策略的戰略機動性，有效支配企業資源，盤活企業血液，快速發展企業