本報記者 李志豹

　　大洋彼岸。哈佛大學商學院新學期課程中的一個企業案例格外引人注目。不只因為這個案例同時作為哈佛商學院“戰略管理”、“總經理管理”、“全球化經營”課程的案例，更主要還在于它來自于中國的一家中央企業。

　　這家企業就是中國建材集團旗下香港上市公司——中國建材股份有限公司（03323.HK，以下稱“中國建材”）。

 　　《中國企業報》記者從10月25日在北京舉行的“哈佛商學院案例發布會”上了解到，中國建材在中國水泥行業的并購整合經驗入選美國哈佛大學商學院案例庫。企業商業模式和管理實踐列入世界頂級商學院的教學案例，這在央企隊伍中還是頭一家。

　　登上哈佛講堂

　　國務院國資委副主任邵寧評價：它打開了世界經濟學人了解中央企業市場化運行方式和中國市場化進程的窗口，具有非常積極的意義。

　　中國建材在充分競爭行業和過剩的產業經濟環境下獨特的發展模式和成長路徑以及其創造性實施的“聯合重組”、“央企市營”、“五化管理”、“輔導員制”、“價本利”等一系列嶄新理念引起了一些高等學府和知名專家、學者的高度關注。其中就包括哈佛大學的約瑟夫·鮑沃教授（Joseph L.Bower）。

　　鮑沃教授的研究團隊歷時近兩年的時間，于今年7月完成了“中國建材：推動中國水泥產業發展”的案例撰寫工作。

　　期間，他們跟蹤調研了中國建材工業的發展歷程，對中國建材以市場化方式推進大規模聯合重組的商業運作模式與管理實踐高度關注，并對中國建材所屬企業南方水泥有限公司做了一線實地研究，逐步了解了中國建材卓越的管理團隊和通過并購整合取得的顯著成績，認為這種經驗值得研究和推廣。

　　事實上，哈佛商學院選擇案例的標準非常嚴格，入選其中的中國央企案例可謂鳳毛麟角。

　　那么，為什么中國建材的并購整合能列入哈佛案例？對此，鮑沃教授表示，中國建材在快速推動中國水泥行業整合的過程中面臨的問題非常經典，取得的成績為大型企業在聯合重組過程中如何提高管理效率、技術水平及優化管理方法提供了重要經驗，是全球商業領袖和商學院學生管理實踐創新的范本。

　　《中國企業報》記者看到，案例的主體文字內容共有六個部分——公司介紹、國內水泥產業結構、聯合重組戰略、企業文化、走向全國、未來目標。其中聯合重組的“六步法”、“三五”整合原則均被納入案例作為重要的要點。

　　據案例作者之一、哈佛商學院高級研究員鄧乃文(Donovan)先生介紹，該案例的核心是分析探討了在中國水泥產能過剩、企業過于分散、惡性競爭的產業環境下，中國建材如何克服重重困難快速成長。

　　國務院國資委副主任邵寧表示，中國建材作為中國產業結構調整的代表收入哈佛商學院案例，成為其研究中國國有企業積極執行國家產業政策、引領行業健康發展的范例，這既是對中國建材的高度肯定，也打開了世界經濟學人了解中央企業市場化運行方式和中國市場化進程的窗口，具有非常積極的意義。

　　中國建材集團董事長宋志平希望通過哈佛商學院教學中的梳理和研討，中國建材的商業實踐能夠得到理論升華、豐富和完善，從而促進未來的聯合重組與管理整合更加高質、高效。

　　聯合重組的邏輯

　　中國建材集團董事長宋志平說：在飽和的市場環境下，制造業缺少的不再是更多的工廠，而是擁有市場領導力的大型企業……要用聯合重組的方式實現企業快速成長。

　　業內人士表示，中國建材所推動的聯合重組，對水泥工業轉變發展方式和結構調整、對地方經濟的發展和節能減排起到了積極的促進作用。

　　探究這一過程，必須從“十一五”初期的水泥行業說起。

　　快速發展的中國經濟對水泥及其他建筑材料的需求猛增，在這樣的背景下，由于進入門檻低、運輸與地域限制等種種因素，無數大大小小水泥企業在各地如雨后春筍般紛紛成立。

　　“十一五”初期，我國水泥產能已經居世界第一位。然而，行業集中度很低，企業過于分散，缺乏有影響力的大企業。

　　統計數據顯示，2005年我國前十名水泥企業的產量僅占全國水泥總產量的10%，而在發達國家，這一比例在60%左右。

　　企業的過度分散導致了惡性競爭，水泥價格長期低迷，不少企業處于虧損狀態。有數據顯示，截至2005年9月末，全國5148家水泥生產企業中，虧損企業2241家，虧損面高達43.53%。

　　同時，遍及全國的、小規模的、管理不善的水泥企業還帶來了環境問題。

　　要改變這一現狀，就要對水泥產業進行合理化改造。

　　2006年4月，為解決我國水泥工業總量過剩、結構不合理等問題，國家發改委、工信部等八部委聯合下發《關于加快水泥工業結構調整的若干意見》，要求到2010年，累計淘汰落后生產能力2.5億噸，企業戶數減少到3500家。

　　《意見》明確提出，“支持大企業集團發展，加快提高產業集中度。”遵循市場經濟規律，鼓勵有實力的大型水泥企業采取兼并、重組、聯合等方式，提高生產集中度，優化資源配置。

　　作為中央企業，中國建材充分發揮自身的影響力和帶動力，積極響應國家產業政策與國資委戰略方針，大力推進水泥行業的聯合重組。

　　正如宋志平所說：“在飽和的市場環境下，制造業缺少的不再是更多的工廠，而是擁有市場領導力的大型企業，也就是國資委多次強調的具有國際競爭力的行業排頭兵企業。今天的水泥行業，企業數量已經足夠多、產量足夠大，但大而不強。要想改變這種狀況，在水泥行業里迅速形成有國際競爭力的行業排頭兵企業，就不能僅僅依靠企業自身滾動發展，而是要用聯合重組的方式實現企業快速成長。”

　　之后，中國建材確立了“大水泥”區域化發展戰略，以存量整合為主，以市場化方式推進跨地區、跨所有制的規模宏大的聯合重組與管理整合，引領水泥市場健康發展，迅速成長為全球最大的水泥生產商。

　　在淮海經濟區、東南經濟區、北方區域，中國建材分別以旗下中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥為整合平臺，大力推進水泥業聯合重組，并分別在3個區域穩居行業龍頭地位。

　　截至目前，中國建材的水泥產能已達2.2億噸，而2006年底的這一數據僅為1200萬噸。

　　并購整合之道

　　哈佛大學鮑沃教授認為：讓被并購企業“老板”們留下來管理他們的企業以及繼續維護多年來建立和經營的政府關系，是中國建材整合成功的一個很重要因素。

　　5年時間，中國建材聯合重組的水泥企業超過180家，其中65%是民營企業，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業。

　　整合管理所有的子公司和業務線成為收購后宋志平面臨的首要任務。為了實現這個目標，宋志平認為公司應該以市場為導向，走“央企市營”的發展道路。

　　對于“央企市營”，宋志平的理解是，首先是“央企”，必須是國有控股；其次是“市營”，即企業采用市場化經營的運作機制，成立董事會，實現產權多元化，聘用職業經理人。

　　除此之外，中國建材還創造性實施了“三五”管理的整合模式和“三寬三力”的企業文化。實踐證明，中國建材在并購后整合方面的獨特模式是成功的。

　　“三五”模式包括“五化運營模式”（企業戰略和企業文化一體化；采購、財務、營銷、生產、技術模式化；建立上下一致，具有可操作性和國際性的制度化體系；流程化，事事有流程、人人有權責、信息能共享，產供銷、財務、商務、法律要銜接；數字化，萬事以數字為先，目標定數據、經營講數據、分析看數據的數字化）、“五集中管理模式”（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中和投資決策集中）和“五類關鍵經營指標管理”（關鍵經營指標是基于每個人的職責分配的，對于業務平臺經理而言包括價格、銷量、成本費用、應收賬款和庫存）。

　　在“三五”管理模式中，令鮑沃教授印象最深刻的是財務和投資決策集中。

　　“做出集中資本支出的決定是很困難的。”宋志平表示，總部應該牢牢控制資本投資計劃以及超過200萬元人民幣的決策過程。對于大額投資，中國建材要求每個項目在被批準之前要進行可行性研究報告和預算審計。

　　企業文化融合的好壞往往決定并購后整合的成功與否。宋志平很早就意識到中國建材收購的公司需要迅速地融入中國建材的公司文化。中國建材奉行“三寬三力”的企業文化，即對人寬厚、處事寬容、環境寬松與凝聚力、向心力、親和力，構建了“創新、績效、和諧、責任”的8字核心價值觀。

　　宋志平一直強調他的團隊在整個重組過程中要重視合作和寬容。所以，當收購一家水泥企業時，中國建材會試圖保留原來的管理團隊，并承諾至少保證高級管理人員的工資和福利在收購前的水平，在某些情況下還會提升他們的工資和福利。

　　這也是為什么中國建材的并購整合取得如此成功的原因所在。“到目前為止，還沒有一家收購過來的企業‘反水’，這也說明了對中國建材企業文化的認同。”宋志平表示。

　　當然，地方政府的支持在中國建材的并購擴張中起到了非常重要的作用。鮑沃教授認為，讓被并購企業“老板”們留下來管理他們的企業以及繼續維護多年來建立和經營的政府關系，是中國建材整合成功的一個很重要因素。

　　繼續開疆辟土

　　中國建材總裁曹江林透露：3億噸產能的目標有望明年底實現，而西南區域將是中國建材今后聯合重組的重點區域。

　　據宋志平介紹，“十二五”時期中國建材水泥業務的發展目標是產能3億噸，未來的總目標是水泥產能達到全國總產能的25%—30%，這一目標將繼續通過聯合重組來實現。

　　而據曹江林透露，3億噸產能的目標有望明年底便能實現。

　　事實上，在淮海經濟區、東南經濟區和北方地區的聯合重組取得巨大成功之后，中國建材已經把下一個目標瞄向了云、貴、川、重慶等西南地區。

　　曹江林表示，西南地區將是中國建材今后聯合重組的重點區域。

　　10月24日，中國建材與黔南州惠水泰安水泥有限公司、黔西南州泰安水泥有限公司聯合重組協議簽字儀式在貴州舉行。

　　而就在10月8日，中國建材與云南思茅建峰水泥有限公司、澄江華榮水泥有限責任公司、宜良金珠水泥有限公司在昆明舉行股權轉讓及交接簽字儀式，吹響了整合云南市場區域的號角，拉開了中國建材在西南地區水泥聯合重組的序幕。

　　據中國建材聯合會副會長、中國水泥協會會長雷前治介紹，近5年來，西南水泥工業發展速度較快，但產能過剩、價格低等因素已成為阻礙整個地區水泥工業發展的最大瓶頸。

　　“中國建材進軍西南進行戰略重組，是行業、企業和地方經濟發展的福音。”他希望中國建材能充分發揮好行業排頭兵的作用，與地方企業一起，把水泥發展成為西南經濟的重要支柱，真正為地方經濟發展做貢獻。

　　業內人士指出，多年積累的成功經驗會讓中國建材在西南地區的聯合重組相對容易一些。

　　雷前治還表示，截至2010年，我國的水泥企業仍有4774家，除去隸屬各大集團公司的企業外還有3500家左右，結構調整仍然任重道遠。

　　未來，中國建材將持續開疆辟土，有序展開水泥產業整合的計劃，不斷延伸產業鏈，提高管理水平，并著眼于行業未來發展，引領全行業可持續發展。