海外并購 質(zhì)疑與挑戰(zhàn)

歐債危機(jī)的爆發(fā)給很多中國企業(yè)提供了收購歐洲優(yōu)質(zhì)制造業(yè)企業(yè)的機(jī)會。僅2012年伊始，除了三一重工收購普茨邁斯特，還相繼傳出了山東重工旗下濰柴集團(tuán)洽購意大利豪華游艇制造商法拉帝，柳工成功收購波蘭HSW民用工程機(jī)械事業(yè)部，徐工機(jī)械謀劃收購歐洲混凝土機(jī)械制造商德國施維英。雖然越來越多的中國企業(yè)具備了“走出去”的需求和實力，但對海外并購的艱辛、復(fù)雜與風(fēng)險還是需要有充分的準(zhǔn)備。
在中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，由于缺乏經(jīng)驗，海外的中國企業(yè)正面臨著前所未有的生存考驗。所以“走出去”所需要的，絕不僅僅是理性和謹(jǐn)慎，更重要的是提前做好準(zhǔn)備，即明確并購的戰(zhàn)略意圖，建立潛在并購對象列表，留住國際化人才，適當(dāng)公關(guān)、建立良好形象，深入了解“游戲規(guī)則”，創(chuàng)新提高競價能力，加強(qiáng)軟實力。
鑒于中國企業(yè)在海外并購中遇到的種種困難，我們總結(jié)了七條在實施“走出去”戰(zhàn)略時面臨的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。
第一，缺乏認(rèn)真思考。在戰(zhàn)略導(dǎo)向方面，并購者往往對于為什么要并購這家公司，并購以后未來怎樣能夠做好等問題缺乏認(rèn)真深入的思考，難以提出清晰的戰(zhàn)略和落地計劃，導(dǎo)致盲目競標(biāo)而成為投行抬價工具。
第二，疏于溝通。中國企業(yè)在同外國政府官員以及民眾的溝通方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實上，應(yīng)當(dāng)對其交易背后的經(jīng)濟(jì)邏輯作出解釋，并證明驅(qū)動這些交易的是市場因素而非地緣政治因素。
第三，文化差異。中國企業(yè)對海外并購企業(yè)以及所在國家的文化、制度、人才等了解不夠，以致在談判中被動（如在收購中過度高調(diào)，宣稱能夠順利收購，易被保守的歐洲文化視作過于傲慢）。這是因為出售方傾向于挑選文化相同或近似的競標(biāo)者，以法國公司為例，對競標(biāo)者的青睞程度依次為法國、歐洲、美國、南美洲等。
第四，缺乏整合能力。同行業(yè)其他中國企業(yè)對并購后的公司無法進(jìn)行有效整合，這些失敗案例會導(dǎo)致今后并購的困難重重。
第五，技術(shù)保護(hù)風(fēng)險。在這方面，以美國為代表的國家對中國企業(yè)在美并購較為敏感，特別是在高科技領(lǐng)域，會以“國家安全審查”為名義審查，設(shè)置眾多障礙。
第六，國家控股背景敏感。中國企業(yè)的國家控股背景會使并購公司所在國擔(dān)心本國資源被中國控制，擔(dān)心中國企業(yè)是代表中國政府進(jìn)行并購。同時，當(dāng)前國際市場的標(biāo)準(zhǔn)基本上是歐美標(biāo)準(zhǔn)，中國只能被動適應(yīng)，從而大大增加了成本，壓縮了利潤，這就制約了中國企業(yè)在國際市場上的發(fā)展空間。另外，中央企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)不足，常常錯失投資機(jī)會。中央企業(yè)的對外投資權(quán)限也比較小，而對外投資的審批程序也比較復(fù)雜且耗時長，經(jīng)常在審批下來以后，已經(jīng)失去投資機(jī)遇。
第七，中央企業(yè)的對外投資遇到不發(fā)達(dá)國家政局動蕩，常因事先準(zhǔn)備不足，而損失慘重。中國目前的對外投資，多是在非洲等發(fā)展中國家，其中不少國家有政局動蕩的風(fēng)險。在分析不足、應(yīng)對不足的情況下，可能造成較大的損失。例如本次北非中東政局動蕩，中國企業(yè)的項目就受到巨大的損失。
加快實施“走出去”戰(zhàn)略，是中國在新一輪對外開放中的一項重要戰(zhàn)略決策。中國企業(yè)要參與經(jīng)濟(jì)全球化，不斷增強(qiáng)綜合實力，就必須順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，在繼續(xù)推進(jìn)“引進(jìn)來”戰(zhàn)略的同時，實施“走出去”戰(zhàn)略。這就需要中國企業(yè)組建富有能力的團(tuán)隊，并對并購做充分的準(zhǔn)備以及有利的執(zhí)行，同時，提升自身軟實力，這些都將幫助中國企業(yè)在海外收購過程中披荊斬棘，邁向更為美好的未來。