作者：杜博奇

　　拿破侖曾告誡說“要讓中國沉睡”，但是近來的事件看來表明，中國人不僅醒過來了，而且可能得了嚴重的失眠癥。

　　—1986年10月29日

　　《約旦時報》

　　覺醒意識催生著經商思潮，下海風浪席卷大半個中國，就連一向波瀾不驚的窮鄉僻壤也莫名悸動起來。

 　　誠然，啟蒙與實踐之間存在巨大的落差。某種程度上，農民從商，在技術上仍需知識分子的指點，于是那些民營經濟活躍的地區成了“星期六(002291,股吧)工程師”施展才華的舞臺。而只有經過實戰洗禮的頭腦，才可能洗脫一味向前的懵懂與直來直去的簡單，領會商業魅力，并登堂入室。

　　徐傳化“2000元買一勺食鹽”

　　很長一段時間，浙江蕭山的徐家都被一則笑話困擾，讓一家人在鄉親們面前抬不起頭。 事情還得從一年前說起。當時，在蕭山萬向節廠做會計的徐冠巨突然病倒，被送到醫院緊急檢查。隨后，醫生對聞訊前來的徐傳化說，你這個兒子得了溶血性貧血，“休養得好大概可以活10年”。后一句話讓這個沒讀過幾年書的農民心頭一緊，兒子才24歲，難道就這樣被判了“緩期死刑”？

　　徐傳化不甘心，仗著苗木種植積攢的家底，帶著兒子四處求醫，兩個月就花了3萬元醫藥費。所謂禍不單行，1985年苗木市場行情大變，產品供大于求導致價格暴跌，徐家苗圃倒閉，斷了收入來源。而徐冠巨的治療并未停止，到1986年時，原本富裕的徐家欠下2.6萬元外債。

　　被逼到絕路的徐傳化決心從頭創業。51歲的他東拼西湊十幾家，借到了2000元，盤下瀕臨倒閉的磷肥廠，更名傳化，隨后從生產隊借來一口大鐵鍋做反應鍋，購入原料，開始生產液體皂。由于物資稀缺，傳化廠所產液體皂供不應求。夜間生產，白天銷售，每夜出產液體皂20余桶，每桶售價14元，凈賺6元，當天即可全部售完。

　　令徐家父子憂心的是，自己并不掌握核心技術，關鍵工序依賴那名從省城聘請的“星期六工程師”。此人心機不淺，每當液體皂出爐之前，便將所有人支開，從懷中掏出一包粉末倒入鍋中，液體皂隨即成型。徐家父子曾暗中研究，發現少了這道工序，自己所制的液體皂既清且稀，根本無法出售，對“神奇粉末”的興趣日益濃厚，但工程師口風極緊，從不透露半點消息。

　　徐傳化不愿受制于人，四下打聽粉末底細。一名同行得知，提出4000元出售這個“商業機密”，徐砍價至2000元，得到的答案卻令人喪氣：所謂“神奇粉末”原來只是再普通不過的日用食鹽。

　　徐家“2000元買一勺食鹽”的傳聞不脛而走，在蕭山一帶鬧出很大的笑話。徐家顏面掃地，反而從閑言碎語中體味到掌握技術的重要性。徐冠巨發奮圖強，自學化工知識，同時招徠科技人才，將“小作坊”升級為“實驗室”，加強生產管理，工廠面貌陡然振興，先后自主研發生產多款拳頭產品。4年后的1990年，徐冠巨發明“901特效去油靈”，一舉打破外資壟斷強力洗滌助劑的市場格局，一位化工權威不無感嘆地說：“沒想到這東西被一個高中生搞成了。”

　　人才管理的啟蒙

　　對于企業管理者來說，如何留住人才、為我所用不僅是一門學問，更是一種智慧。“星期六工程師”的大量涌現，表明國有企業在人才管理機制上的差池，這是與市場脫節的必然后果。而當這些備受清貧之苦和體制壓抑的知識分子流入鄉鎮企業，又給初生的農民企業家階層提出了難題。

　　知識、技術方面的差距不言而喻且無可避免。面對這些“不安分”的讀書人，小作坊的所有者必須轉變思路，變身為工廠經營者，迎合環境的改變。《亞洲華爾街日報(博客,微博)》的記者分明觀察到，這些“幾乎沒有任何商業經驗”的農民企業家“不知道如何管理一家工廠，不知道如何做財務報表，也不知道怎樣才能生產出質量合格的產品”，但他們的事業卻欣欣向榮。

　　全部用西方標準衡量或許并不科學。鄉鎮企業的崛起在某種程度上象征著農民企業家階層的長成，盡管他們并不令人滿意，面對鏡頭總是一副表情，不合體的西裝也被洋記者當做笑談。

　　但是，這些土里土氣的農民自有精明之處，他們諳熟人情世故，精通錢財之道，紛紛將之作為籠絡人心的“法寶”。于是人們看到，一代農民正在蛻變為管理者，最鄉土、最本色的管理模式悄然成形。

　　徐傳化父子無疑是其中的佼佼者，創業之初遭遇的這場“技術劫難”讓他們深切認識到人之重要。此后，人才管理被奉為第一要務，置于生產管理之上。20年后，傳化發展為多元化企業集團，客戶遍及全球，員工近萬，“后備經理人培養體系”保證了其高效有序運轉。

　　史來賀與魯冠球

　　徐氏父子固然可嘉，但全國1500余家鄉鎮企業中，傳化廠也不過是朵“無名浪花”。將本土智慧與企業管理巧妙融合的兩名鄉鎮企業家，史來賀與魯冠球，才是這一年的絕對主角。

　　三四月間，史來賀與魯冠球的事跡先后登上《人民日報》，瞬間成為全國鄉鎮企業家模仿的對象。

　　史來賀的名字在50年代就響遍全國。1952年，21歲的他當選河南新鄉市劉莊村黨支部書記，發誓“跟黨走，拔掉窮根，讓老百姓過上好日子！”。他真正大放異彩是在1985年。當年，劉莊村決定建造一座全國最大的肌苷制藥廠，有人質疑：“這高、精、尖項目，咱"泥腿子"能搞成？”史來賀放話：“事在人為，路在人走，業在人創。人家能干成的東西，咱們為啥干不成？”

　　事情就這樣定了下來。1986年5月20日，華星藥廠在鞭炮齊鳴中投產。效益穩健，規模不斷擴大，帶動劉莊村經濟迅速增長，很快便成為聞名全國的“中原首富村”。

　　史來賀被當做“致富帶頭人”廣受尊敬，但嚴格講，稱之為鄉鎮企業家并不準確。老黨員和老支書的身份加大了他的權威性，才能不遺余力地推行指令。劉莊的經濟建設帶有政令色彩，甚至有“集中力量辦大事”的影子。從這個角度看，史來賀與禹作敏、吳仁寶是同一類人，他們留名歷史，固然因其卓爾不群的領導氣質，更重要的是，特殊身份提供了實踐個人社會理想的可能。

　　這些基層干部不乏商業眼光，又懂得并善于利用行政手段營造建設環境，他們的管理帶有強烈的個人況味，在一段時期內備受推崇。畢竟，每個村莊都希望有自己的“致富帶頭人”。

　　倘若將史來賀理解為企業管理政治性的一面，那么魯冠球顯然是另一個側面。自從三年前承包萬向節廠，他便對其展開脫胎換骨的改造，圍繞組織建設、分配制度、質量管理和人才培養進行全面整頓。

　　魯冠球打破過去“生產出來就行，賣得出去就好”的思路，樹立“質量以優取勝、品種以多取勝、價格以廉取勝、服務以好取勝”的經營理念，將生產指標落實到個人，并與薪酬體系掛鉤。工人積極性被激發出來，加班成風，車間主任不得不拉電閘。為保證質量，工人之間互相檢查，還自發立下一道規矩：出一個廢品按五個廢品罰。產品合格率迅速上升，出口全球四十多個國家，并贏得美國頭號萬向節制造商舍勒公司的青睞，簽署5年期采購合同。

　　按照合同，自1986年起，蕭山萬向節每年向美國出口二十萬套萬向節。出口產品按照國際標準生產，比內銷產品成本高很多，但利潤幾乎持平，其實是一樁“賠本買賣”。魯冠球寧愿少賺一百多萬元也要出口，很多人不解，而他卻宣稱，要拿出更多的產品到國際市場競爭。

　　魯冠球提出“向國際標準看齊”，不只是一句口號，也不僅是信守商業承諾，包含著對更高標準的向往。支撐夢想的基石是人才。他聘請了19位教授和工程師任兼職顧問，重金招聘大學畢業生，并派員工進大學深造，還在廠里辦起業余技校，吸收400多名學員。

　　魯冠球建立“人才梯隊”與徐傳化父子的舉措有異曲同工之處，雖不會立竿見影，卻可保證企業發展后繼有人。為吸納更多人才，他將承包合同更改為“承包者獎金從優”，“以廠長為代表的集體承包”，并把屬于自己的25萬承包分成全部劃為企業收入，按“承包者獎金從優”原則分配。

　　得益于上述舉措，萬向節廠在產量、質量、品種、生產率、利潤率、稅利率和固定資產值考核中，連續兩年當選行業第一。更為重要的是，充分市場化的管理變革讓企業獲得了長足進步的動力和空間。

　　首家國企破產

　　體制內的知識分子，比做“星期六工程”更瘋狂的舉動是下海。盡管有時也被納入農民企業家隊列，但毋庸置疑，他們比后者更具改革性和先進性，雖然管理手段不見得真正適用。 1986年春天，史來賀被大肆報道之際，湖南青年梁穩根帶著對國企的失望和對未來的憧憬，果斷摔碎“鐵飯碗”。受其感召，三個同事兼好友，唐修國、毛中吾和袁金華，加入創業隊伍。

　　梁穩根大學時代對管理產生興趣，屢次要求更換專業而不得，開始自學管理。他利用各種機會跑工廠，用秒表計算工人的工作時間。有一次，學校組織去洛陽銅加工廠實習，看到這家上萬人的工廠管理不善、效率低下，梁穩根發愿，將來也要辦一個這么大的企業，來做改革的“實驗田”。

　　被同學取笑為“廠長”的梁穩根大學畢業后分配到位于湖南漣源縣的洪源機械廠，很快展現管理才能，被提拔為體改委副主任，主抓生產管理。年輕的梁穩根一心推行新政，破除種種不合理的制度，卻沒有獲得懶散慣了的工人們的理解支持。一年下來，改革幾無成效。

　　梁穩根四人辭職。下海伊始，他們販羊，勉強沒有賠本；隨后販酒，失敗了；再做玻璃纖維，還是失敗。1986年夏創建漣源茅塘焊接材料廠，幾經坎坷，終于在10月收獲第一筆訂單，四人喜極而泣。日后，這家被笑為“小賣部”的小工廠變身三一重工(600031,股吧)集團，梁穩根開拓出自己的一片“管理試驗田”，以特立獨行形象存在的民營重工企業，為這個陳舊而老氣的行業帶來亮色。

　　如果把國企比做將沉未沉的巨輪，梁穩根等則是棄船逃生者，幾乎同一時刻，第一家國企破產了。

　　1986年8月3日，沈陽市防爆器械廠宣布破產。外媒評論：“這是共和國成立以來破天荒地做法，它朝著打破"大鍋飯"邁進了新的一步。”在很長時間中，這家工廠的工人無事可做，每天將鐵絲砸直消磨時間，而工資照發，外債越積越重，最終不堪重負，命懸一線。

　　破產解除了債務包袱，卻讓工人們想不開。次日，他們在貼了封條的廠門上掛了一個小花圈，三五成群地哭泣。廠長石永階被罵“無能”，“敗家”，“把廠子整黃了”，在家貓了半年才敢出門。

　　年底，《破產法》在全國試行，更多的國企走上同一條道路。沈陽防爆器械廠帶來的競爭效應令人警醒，市場機制在國企中迅速推進，而緩過氣來的石永階意識到工廠破產是政策和體制問題，自己只是替罪羊，于是創立沈陽市長城電器開關廠，發誓“絕不第二次當破產廠長！”。

　　這家企業果真沒有破產，不過，產品卻從防爆器材變成開關，最后居然生產起豆腐。

　　好公司與壞公司的差別

　　年底，臺灣《經濟日報》發表文章《主管的金科玉律》，指導企業領導者怎樣做一名成功的管理人員。除了“站在比自己高一級主管的立場來下判斷”、“決策要把握時機且考慮周詳”、“下達命令須把目的和達成的日期交代清楚”、“面對難題切勿逃避”等常規條款，還有一條“成果歸部屬，責任自己承擔”。

　　而臺灣《天下》雜志則提出一個發人深省的問題：“好公司和不好的公司，真正的差別何在？”文章引用企業分析專家哈孟和杰克布斯對歐洲150家公司的研究結果，認為評判一家公司好壞的標準不是業績、利潤，而在于是否“有很強的活力，有崇高的企業理想、價值觀”，和一套能徹底執行的制度，“更重要的是，如果遇到困難，也不會怪罪外在環境，怨天尤人”。

　　某種程度上，上述標準或許更適合高度市場化的環境。在香港商人邵炎忠眼中，四年間在上海投資的兩家工廠先后倒閉的最大原因正是環境。他認為“內地廟太多，進去辦廠，非得給各個菩薩燒香，一柱香沒燒到，就有可能在哪個環節上出問題”。于是導致“產品制成后不能及時地運出來，延誤了交貨期”。同時，“內地工人素質”也對工廠管理提出更高要求。

　　說到工人素質問題，并非指日可待，而需環境的熏陶和制度的規范。這方面，日本企業獨樹一幟。

　　絕大多數日本公司打卡上班，遲到有相應的懲處。索尼公司晚到1秒作遲到處理，勝利公司遲到3次視作缺勤一天。女職員須提前10分到達，打掃、清理、擦桌、倒茶，做各種雜務，包括為男職員復印文件。女職員一般每月加班20多小時，個別公司甚至每天加班到晚上11點之后。倡導“家庭式管理”的企業鼓勵公司內結婚，以工會名義向新人贈送10萬日元之內的紅包，意在留住人才，穩定“軍心”。

　　1986年，盛田昭夫所著《日本制造》出版，彼得?德魯克在《世界經濟導報》發表《變化了的世界經濟》，預言世界經濟結構已經發生了根本性改變，給發展中國家追趕發達國家增加了巨大的困難。

　　這一年，中國自然科學基金委員會設置管理科學組，《管理科學》創刊，朱镕基擔任院長的清華大學經管學院與南開大學成為首批獲得博士點的重點高校。本土管理人才培養，任重而道遠