——以中糧和雙匯為例

　　在中國現實的市場環境中，企業應高度重視運用非市場策略，通過獲得非市場環境中的利益相關者的支持和理解，從而提升企業的影響力，獲取更大、更多的發展機會。

　　文/余吉安

　　企業的發展不僅受到競爭對手、顧客等市場力量的影響，還會受到其他利益相關者如政府、公眾、媒體等的影響。政府、社會、公眾等這些非市場因素對企業的成敗有顯著的影響。非市場策略就是企業與非市場環境中的利益相關者建立關系的策略。在中國這樣的“大政府、小社會”的市場結構中，企業均重視運用非市場策略，通過獲得非市場環境中的利益相關者的支持和理解，從而提升企業的影響力，獲取更大、更多的發展機會。本文以中糧集團和雙匯集團為對象，通過對企業新聞報道內容進行分析，比較二者在非市場策略上的差異，據此探討我國企業在發展過程中如何有效運用非市場策略，提升企業形象及影響力。

 　　非市場策略的種類及其作用

　　關于非市場策略，許多學者從不同角度提出了不同的解釋。一般說來，非市場策略有三個層次：政治策略、媒體及公眾策略、企業社會責任行為。西方學者對企業非市場策略的研究，更多是關注企業的政治行為，而且時間上也早于對非市場策略整體的關注。我國學者田志龍等人將非市場策略分為公益策略、公關策略、參觀策略和參與策略等4類。其中，公益策略指支持體育賽事、文化藝術事業、教育事業，慈善捐助等活動；公關策略指企業邀請政府官員、媒體、行業協會成員等外部利益相關者參加企業諸如開業典禮、周年慶典等重要活動；參觀策略指企業的外部利益相關者到企業參觀等活動；參與策略指企業參加由政府、媒體等組織的活動，如行業標準的制定、政府工作會議等。

　　在我國，企業或企業家的非市場活動普遍存在。據中國企業家調查系統2000年的調查顯示，一些企業家30%-50%的時間都是圍繞政府及其他利益相關者展開。根據田志龍等人在2005年對海爾、寶潔、新希望等企業的研究分析發現，國有企業比較重視與上層政府、媒體、下層的戰略伙伴及專家學者的關系；外資企業注重各方面的利益相關者，其利益相關者關系呈現出“立體網絡”狀；民營企業在構建社會網絡關系時走的是“上層路線”。該研究還發現，中資企業對政治事項比較敏感，外資企業比較重視競爭環境和消費環境。總之，企業非市場策略的選擇與使用，與企業戰略戰術、行業環境等緊密相關。

　　企業之所以對非市場策略如此關注，是因為非市場策略與企業績效、組織信任度等存在密切關聯。有研究發現，市場策略對企業績效的促進作用有時反而不如非市場策略顯著。Hillman等人早在1999年就研究發現企業積極維持政治關系會影響企業價值水平。張建君和張志學在2005年探討我國民營企業家的政治策略時，發現他們善于通過不同的政治策略來影響企業成本、收益和正當性，進而影響企業的競爭優勢。

　　企業實施非市場活動，可以從外界獲取相關信息或技術，可以提高自身能力。如企業通過政治活動，贏得有利的政策環境或政府的扶持；媒體公關為企業提供便利的信息渠道，對宣傳產品、樹立企業聲譽有很好的作用。而與外部利益相關者之間的良好溝通與聯系，則有助于加深政府、媒體、公眾對企業的了解，進而贏得更深的信任。

　　中糧集團與雙匯集團非市場策略對比

　　新聞媒體是非市場力量的重要信息來源，它可以提醒公眾、活動家、政府官員以及利益相關者關注企業發展中的非市場問題。我們對中糧集團和雙匯集團二者非市場策略的比較，主要基于中糧集團官方網站 (http://www.cofco.com) 和雙匯集團官方網站 (http://www.shuanghui.net) 所發布的企業新聞。企業網站的這些新聞報道能真實反映企業傳遞信息的意愿和傾向。

　　中糧集團官方網站上的新聞報道從2005年1月開始，本文以中糧集團“全產業鏈”概念提出的時間（2009年）為起始，截止2011年4月，共截取1389篇新聞報道。這些新聞報道涉及的內容包括：商務會見、政務會見、校園和人事招聘、公益和贊助、各種榮譽（獲獎）、公司內部經營管理事項、公司公告、儀式和典禮、媒體接觸和新聞、賀語、公司組織和參與的其他市場活動、公司組織和參與的其他非市場活動。具體含義和新聞報道數目如表1所示。

　　在雙匯集團官方網站上，從2009年至2011年4月，刊登的新聞有共有231篇，除去內容重合、只有標題沒有內容等無效報道，實際有效新聞數有225篇。在這225篇新聞報道中，有50篇是在“瘦肉精”事件曝光后進行危機處理的新聞，常態的新聞報道只有175篇。

　　1. 二者在非市場策略上的共同之處

　　公關策略：在公關策略上，中糧集團和雙匯集團均邀請政府官員、媒體、公眾等外部利益相關者，參觀企業或者出席企業活動。

　　在中糧集團的官方網站上，政府領導、國資委監事會領導、公司高層視察中糧下屬企業的報道有181篇。在雙匯集團的官方網站上，政府領導、消費者代表以及媒體記者參訪雙匯集團生產基地的報道有6篇。具體來看，視察中糧集團下屬企業的政府領導的層級更高。

　　公益策略：中糧集團和雙匯集團均注重慈善、捐助活動。

　　雙匯集團捐款3000萬資助貧困大學生、派專車送王中王火腿腸慰問甘肅舟曲災區的群眾；中糧集團在中國農業大學、江南大學、新疆農業大學等院校設立了獎學金，向青海玉樹地震災區捐贈1000萬元，援建新疆伊犁霍城縣麻桿溝水庫等，中糧官網上報道的諸如此類的公益活動多達50余次。

　　參與策略：中糧集團和雙匯集團都積極參與由政府主導的一些活動。

　　中糧集團和雙匯集團都試圖利用在國內舉行國際盛事的機會積極走向國際舞臺，努力叩開國際市場的大門。從官方網站的記錄來看，二者都利用2010年世博會的機會大力推介自己的產品。雙匯集團還參與了2010香港美食博覽。

　　融企業戰略于地方發展，積極與地方政府建立緊密聯系與合作，是企業發展的基本策略，二者在這方面均有積極作為，如2010年2月中糧集團與成都市簽署戰略合作協議，擬在成都投資興建百萬噸級的農產品綜合加工基地。雙匯集團在濟源市的“50萬頭生豬養殖項目”既是雙匯集團的投資戰略，也符合濟源市大力投資畜牧業的發展思路，符合“濟源市畜牧業發展的迫切愿望”（見雙匯官網報道）。

　　參觀策略：中糧集團和雙匯集團的外部利益相關者都到企業視察和參觀過。

　　中糧集團和雙匯集團常接待國家領導人、地方領導、行業協會成員、媒體和消費者視察、參觀。

　　2. 二者在非市場策略上的不同之處

　　從上述分析可以看出，中糧和雙匯二者在非市場策略上大的方面是相同的，但仔細研究發現二者之間有細節上的差異。

　　戰略偏差：中央國企中糧集團比地方國企雙匯集團更善于在戰略中融合非市場策略。

　　中糧集團在戰略上打的是“食品安全”和“健康”牌，即通過全產業鏈模式來提高企業的正當性，并且制造高成本壁壘，實現“質量差異化”的戰略目標。從2009年1月到2011年4月，中糧集團官網上以“食品安全”為主題的新聞共有20篇，其內容有中糧集團召開食品安全工作會、參加食品安全管理會議、組織相關培訓以及獲得食品安全的榮譽等，這反映了中糧集團既重視“食品安全”的外部宣傳，也重視“食品安全”在內部管理的執行、組織和提高。

　　在雙匯集團官方網站公布的新聞中，以“食品安全”為題的新聞有13篇，但在“瘦肉精”事件被曝光前，僅有一篇是關于食品安全的新聞，內容是“雙匯參加河南《食品安全法》宣傳周活動 [2009年6月8日]”，這間接反映了“食品安全”工作并沒有得到雙匯企業高層相應的重視。在“瘦肉精”事件爆發后，以“食品安全”為題的新聞有6篇，其他實際涉及“食品安全”（瘦肉精）的新聞或者是因“瘦肉精”事件引發的、對相關事件、活動和聲明的新聞有56篇，二者之和達62篇。從這個側面可以看出，“食品安全”起碼在“瘦肉精”事件之前并沒有成為雙匯集團對外宣傳的重點。

　　在處理與媒體和公眾的關系上，中糧集團主要采取的是公關策略，接受媒體采訪，較少采用參觀策略。在“瘦肉精”事件爆發前，雙匯集團關注的焦點多是員工生活，有22篇企業動態是關于員工生活的，如員工返鄉、公司文藝晚會等，數量在所有報道中排名第一。可見雙匯集團非常重視員工生活，這也許是企業高凝聚力的原因之所在。在“瘦肉精”事件爆發后，雙匯才一再通過媒體對外聲明自己對“食品安全”管理工作的堅持、改善或提高，新聞報道一舉躍升到62篇之多。

　　產品推廣差別與關注焦點差異：央企中糧集團正逐步實現管理現代化，全面面向市場，其關注的焦點是產品的宣傳和推廣，其手段是市場策略和非市場策略并舉；地方國企雙匯集團對員工福利性關懷色彩濃重，通過濃濃的員工文化建設這一非市場活動來體現企業的凝聚力，進而塑造其競爭優勢。

　　中糧集團重視產品的宣傳和推廣，多次報道與產品相關的活動，如產品獲獎、銷售排名前列的新聞極為頻繁，顯示了中糧集團產品的品質和市場競爭力。除了通過市場行為推廣產品外，中糧集團還通過非市場活動來促進產品的推廣和營銷，或者提升企業品牌。中糧集團的高管除了組織各種業務工作會議以促進產品的營銷外，同時還組織或參加各種非市場的活動，如參加、舉辦或者贊助非市場活動：贊助2010上海世博會；舉辦“第三屆中糧酒業長城杯葡萄酒侍酒師服務大賽”；參加“第十屆世界加工番茄大會”；“中糧米業發起提供放心米倡議”，等等。

　　同時，中糧集團還積極借助一些非市場平臺推廣企業及產品，如“長城桑干酒莊酒榮耀中歐美學術論壇”、“長城桑干酒莊酒與博鰲亞洲論壇再攜手 ”、“長城桑干美酒綻放哈佛北京校友晚宴”、“長城桑干酒莊酒牽手2009全球頂級名表拍賣”。中糧集團在宣傳企業品牌的同時也在努力推廣旗下的品牌產品。

　　相對于中糧集團對產品本身的關注，雙匯集團極為重視員工生活，董事長萬隆幾乎每年都會送迎外鄉員工，企業每年都會舉辦運動會、聯歡會，向企業外部利益相關者傳遞著融融的企業文化信息。官網上的新聞有“萬隆董事長迎接雙匯異地工廠員工返鄉過年 ”、“萬隆董事長到車間和堅守崗位的職工共度佳節 ”等等，有20篇新聞是有關關心員工生活的。與此相反，雙匯集團較少借助于非市場活動來推廣和營銷產品，僅有“農交會在鄭州舉行，雙匯集團靚裝參展 ”、“與世博同行，雙匯集團靚裝上海 ”等可數的幾次報道，而且主要是通過非市場活動來提升企業品牌形象，沒有提升具體產品的品牌形象。

　　信息公告差別：作為上市公司，中糧集團主動將內部信息及時對外發布；地方國企雙匯集團對重要舉措的信息發布不夠，主要集中在投資擴建時的新聞發布。

　　中糧集團善于發布有關企業重要經營事項的公告，使利益相關者的知情權得到保障。中糧集團每個月都會發布收盤信息，對外發布融資情況、人事變動情況，這種和外界良好的溝通，使利益相關者能夠及時了解中糧集團的狀況。相比較而言，雙匯集團則是比較多地通過個人事跡的報道來增加利益相關者、尤其是公眾對雙匯的了解，如對董事長萬隆的專題報道：“萬隆：把品牌引進屠宰業”，“萬隆：教父的成長”。利益相關者很少能從新聞報道上增加對雙匯內部管理事項的了解，僅能通過高管的戰略思想來了解些許企業的發展。

　　學習視角的不同：中糧集團高度重視學習，并將非市場策略寓于學習中。組織、參加各種研討會，舉行各種講座和培訓，頻頻組織各種專業性部門會議。中糧集團還舉辦一些行業分析會議，如小麥行業研討會；設立一些論壇，如中糧福臨門論壇。這樣的培訓、研討會、講座，有利于中糧集團及時了解各專業、行業的動態，而且與企業外部利益相關者有很好的溝通，形成了良好的互動關系，從而也有利于中糧集團贏得信任和支持。

　　相比較而言，雙匯集團則較少舉辦類似于中糧集團那樣多樣化的專業會議和論壇，“著名經濟學家向松祚對話雙匯講堂 [2009-11-17]”是僅有的一次。由此可見，雙匯集團對學習的重視程度還不夠，至少在官網上沒有向專家、學者學習新技術、新知識，通過學習來獲取支持和發展的信息。

　　研究結論

　　結論一：企業官方網站的新聞內容反映了企業關注的焦點差異

　　企業的內部經營管理與企業外部關系并舉，是企業發展的良策。企業內部經營管理決定了其經營效率，而企業外部關系為企業發展提供了不同的發展環境。加強企業內部管理，契合企業外部的經營環境，通過構建和諧的外部關系，緊緊把握時代發展的趨勢，是構建強大生命力的基礎。

　　比較中糧和雙匯二者的官方網站所發布的新聞可以發現，中糧集團常常將日常經營管理的內容作為重要消息刊出。由此可以看出中糧對基礎管理及企業內部經營管理的重視，中糧集團也極為重視企業外部的利益相關者，通過公關、公益、參與、參觀等非市場策略，營造良好的市場環境和樹立良好的企業形象。與此同時，中糧集團積極通過理念塑造提升企業形象，如注重食品安全，多次舉辦食品安全工作會議，這有利于塑造中糧集團注重社會責任的企業公民形象。

　　相對應地，雙匯集團則比較注重員工生活，通過對員工的關懷和豐富多彩的業余生活努力營造和諧、融洽的企業文化，增強企業的凝聚力。然而從官網的新聞報道中，我們看到雙匯集團對產品的關注不夠，對食品安全關注不夠。

　　結論二：中央國有企業比地方國有企業的非市場活動更加全面

　　中糧集團采用公關、公益、參與、參觀等非市場策略，使諸多利益相關者都能夠走近中糧集團，了解中糧集團，其中涉及政府官員、行業協會成員、媒體、公眾等。此外，還積極創造多種機會，如舉辦行業論壇等，加強與利益相關者的聯系，這為贏得他們的支持做了大量的鋪墊。

　　雙匯集團所采取的非市場策略比較單一，非市場活動相對簡單，主要集中于公關策略和公益策略。公關策略中則主要是政治策略和媒體公關，而公益策略主要是捐款，這也是大多數企業的普遍做法，非市場活動的創新性不夠。

　　結論三：中央國有企業比地方國有企業更注重管理職能及其創新

　　中糧集團從企業文化建設、價值觀塑造，到運營模式的創新，都進行了深入的思考和探索。在中糧集團的官方網站上，可以看到董事長寧高寧親自撰寫的文章，其內容涉及到價值觀和行為準則。通過董事長寧高寧自身的認識，借助于企業內部刊物《企業忠良》持續地進行企業文化和價值觀的傳輸。自中糧集團內部刊物《企業忠良》創刊以來，共刊發53期，除了第1、11、33和41期外，寧高寧在其他各期都有撰文。其內容涉及對民生的思考，如“食為天”（2009.7總第44期）；對中糧集團發展的深思，如“新階段”（2009.8總第45期）；對“全產業鏈”的闡述，如“產業鏈”（2009.3 總第40期）；甚至還涉及到一些哲學和方法論問題，如“戰略的根本是思維方式”（2006.03 總第12期）。

　　從雙匯集團的新聞報道來看，雙匯一直試圖建立一種“親情”的企業文化，如董事長每年都在春節前后接送回家過年的外地員工，包括發布企業員工優惠購物的信息，可見雙匯對員工生活較為重視，但沒有把這種關心上升到企業管理文化或者價值觀層面上來。雙匯集團比較重視市場營銷，各業務部門、事業部每年都會召開發展研討會，但這些有關企業發展的會議，很少在管理制度或營銷模式上進行完善或者創新。實際上，這不利于在激烈的市場競爭中長期保持領先地位。近年來，雙匯集團推出的新產品較少，與此有一定的關系。

　　結論四：中央國有企業比地方國有企業更注重學習和提升

　　央企既要面臨本土企業競爭，還要直面跨國公司的競爭。換句話說，央企要比地方國有企業有更廣闊的視野，不僅要站在全國市場來看發展，還要站在國際舞臺上看競爭。在這樣的背景下，央企需要不斷學習和提升，要使自己有能力領先同行，有能力贏得與跨國公司的競爭。因此，我們看到，中糧集團非常重視學習，重視與外界的信息交流與溝通。而從雙匯集團官網提供的新聞報道來看，沒有看到雙匯集團有重視技能的學習和提高的氛圍，對員工培訓的新聞報道很少，其他諸如有關生產（養殖）技術的培訓、對當前行業形勢的研討、參加行業或者主管部門召開的專業性會議等都很少。這實際上不利于雙匯集團長期獲得競爭優勢，這也部分地解釋了上一點中提到的雙匯集團在管理制度或營銷模式上的完善和創新比較少、新產品也不多等問題。

　　非市場策略在我國研究得還不多，盡管在實際中的運用十分常見。非市場策略的合理運用是可以帶來效益的。對比中糧集團和雙匯集團這兩個典型的中央國有企業和地方國有企業在非市場策略上的差異，我們發現央企在經營管理和市場策略以及非市場策略的運用上更全面一些。這間接地反映了地方國有企業在競爭中，由于非市場策略運用不充分，可能會處于劣勢。因此，地方國有企業應更加全面地分析研究非市場策略及其運用，這既有利于增加自身的發展機會，也有利于應對發展中遇到的危機。

　　實際上，無論是中央國有企業還是地方國有企業，甚至是民營企業，都應該重視市場策略和非市場策略的綜合運用，充分發揮市場和非市場環境的作用，提升企業競爭力。

　　余吉安：北京林業大學講師、清華大學經濟管理學院博士后