雖然大交易乏善可陳，但回顧過去一年多來中國企業國際化進程，發生在今年2月的華為放棄收購美國3Leaf公司的交易仍然是一個值得銘記的里程碑。

　　華為選擇了一個此前從未有過的做法予以回應：以公開信的方式直接駁斥，并首次高調表示，愿意開放給美國權威機構調查，“將坦誠地給以配合”。這一不同尋常的舉動發生在華為身上是耐人尋味的。

 　　向自身的不透明宣戰，同時也是在向歧視中國企業的西方的“中國威脅論”主義者宣戰。中國企業過去已經為此吃夠了苦頭。要學會講故事：找到中國企業海外投資和擴張與當地國利益的最大結合點，多傳遞雙贏信息。這樣才能多爭取意見領袖的支持，同時注意，如何講故事和故事本身其實同等重要。正如華為在公開信中引用的美國前總統林肯的名言：“品格像是一棵樹，名譽就像是樹的影子。”多年來，這些誤解和傳言如同華為的影子一樣影響了它的聲譽。

　　這是一個起點。說到底，已崛起為新全球挑戰者的中國企業必須學會如何與西方世界良性互動，改變“入侵者”的刻板印象。

　　中國并沒有統治世界，但的確正在改變全球商業的風貌。同時，這種改變也反過來在改造中國企業自身。在向海外市場輸出產品、發起并購的同時，部分中國企業自身亦在加快推進內部的國際化。比如越來越多地聘用西方人擔任海外公司高管，按全球化運營公司的標準重塑組織結構和流程，華為、聯想、中國化工等是明顯的案例。

　　這一轉變的難度無需隱瞞。在2011年“最具全球競爭力中國公司”評選的調研過程中，許多中國企業和評委都一致同意，影響并購成功的最大瓶頸就是文化融合。關鍵在于，如何向被收購企業輸出中國式管理。過去那些讓中國企業在本土市場成功的因素，會不會成為走向全球市場的阻礙？

　　邏輯很簡單：中國企業的管理模式本身還處在定型的過程中，要想向外籍員工解釋清楚更是難上加難。同時，因為缺乏國際化的人才，許多從總部外派的管理人員并不是這一中國管理模式的最佳詮釋者，讓習慣于西方成熟管理模式的外籍員工適應中國企業的風格，難度可想而知。

　　這的確需要時間。如果把聯想完成對IBM PC業務的收購、中海油并購尤尼科失利的2005年視為中國企業國際化元年，時間已過去6年。《環球企業家》雜志與羅蘭貝格管理咨詢公司聯合主辦的“最具全球競爭力中國公司”評選如今也舉辦了6屆。在今年的榜單上，最終入選最具全球競爭力中國公司20強者不乏老面孔，如華為、聯想、海爾等，它們雖并無驚天大收購，但從某種程度上說，它們代表了中國企業國際化已進入一個相對成熟的階段，這就是，越來越懂得如何更聰明地收購，做更有耐心的整合，以及發起更富成效的自我革命。

　　最終中國企業會發現，它們將受益于此。