“中國制造”正在轉型升級的門檻前困頓不前。

　　一邊是，海底撈“骨湯門”、達芬奇“假洋品牌”、雙匯“問題火腿”等一系列“質量門”事件被接連引爆;一邊是，中國制造經歷連續二三十年的高速成長之后，在轉型升級過程中，正面臨人才斷檔及管理機制升級的困境。

　　如何提高中國制造的品牌影響力，讓它成為優質品牌的代表？如何建立從基層主管到企業CEO的下一代接班人培養制度，讓企業實現健康可持續管理？如何在電子商務的沖擊及其帶來的商業模式改變下，調整企業思維以適應市場的快速變化？

　　在這關鍵的時間節點，應GMC優質制造商聯盟及環球市場集團的邀請，76歲的“全球第一CEO”杰克·韋爾奇于9月7日到訪中國，為中國4200萬中小企業指點迷津，并結合全球化背景，就“中國制造”如何提升國際競爭力，給出了精彩作答。

　　最重要的是人才，而非產品

　　韋爾奇把企業里不同職位的決策互動比作一個足球隊，他認為，在足球場里，要打造最好的陣容，就要把“足球財務”放在一邊，需要很好地擁抱“足球人力資源經理”。

　　“如果想贏得比賽，站在領獎臺上，有很好的香檳優待，而不是在更衣室里哭泣，就要和人力資源經理一起通過合作，創造一個非常好的團隊，打造一個好的陣容，幫助我們取得勝利。”

　　企業國際化要帶最棒的人才到當地去，這樣才能生產最有價值的產品

　　結合一些國際電子商務企業（比如雅虎等）到中國不能取得成功的案例，韋爾奇講述了企業國際化需要注意的人才問題。

　　“當你的公司拓展到本土之外的國家時，你必須要把最棒的人才帶到當地，而不是那些可以隨便招到的人，你必須要在到達其他的市場之前，對其本土市場有足夠的了解，生產出來的產品必須要是這個國家從來沒有的高質量的產品，能給當地的消費者帶來真正價值的產品。”

　　“那些跨國企業沒有成功，原因在于他們沒有生產出中國獨有的產品或者差異化的產品。記得通用電氣當時來到中國市場的時候，我們帶來了最為有效的噴氣機的引擎、CT掃描儀、MI核磁共振掃描儀，中國市場當時需要這些產品，這也是為什么通用電氣能夠在中國市場獲得成功，并受到尊敬。”

　　家族管理的下一代CEO沒有標準答案，有多少家族企業就有多少種答案

　　對于家族企業如何傳承的問題，韋爾奇認為,必須結合企業自身的不同情況、不同特點來尋找答案。

　　“家族企業的管理方式，最終必須要在職業經理人或者他的兒子、女兒之間作出選擇，每個人遇到的情況都不一樣，有的時候企業家可以給兒子花1000萬元買個帆船，讓他揚帆起航10年，其實就是把他從公司踢出去，交給職業經理人管理。但是有的時候，這些職業經理人因為不了解公司文化的緣故，也可能會給公司帶來災難性的后果。”

　　“所以，回答這個問題并沒有統一標準的答案，回答的多樣性多到什么程度跟中國的企業數量差不多，但有一點是不能質疑的，就是千萬不能把家族企業交給無所事事的子女進行管理，不能僅僅因為他們是富二代就可以傳承下去，在美國有一句話，這些富二代不過是處于非常幸運的基因組圖庫當中而已。”

　　同樣適用于小企業的人才戰略關注最優秀的20%，花最多的精力給最好的員工

　　“在一個企業里，我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最優秀的員工，70%的一般員工，還10%的較差員工，很多企業在實踐中，往往花太多的時間在最差的10%上面，實際上，我們不該在這上面浪費時間，因為這最差的10%并不容易有大的提升，相反，適當的鼓勵和激勵卻能使最優秀的20%的員工實現100%的增長。”

　　“需要注意的是，即使是前面20%的優秀人才也并不是一直保持不變的，所以我們還需要關注那些最近有杰出表現的員工，比如另外70%的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到最優秀的20%當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長。”

　　“10%的瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災，所以在企業里不能允許這些糟糕的員工存在，你也不能因與這些表現不佳員工進行斗爭而浪費太多的時間。”

　　四類經理人的四種管理模式要特別避免那些業績好但做人糟糕的經理

　　在企業里，你通常會看到四種類型的經理人，盡管你可能會有不同的相處之道，但韋爾奇積其多年經驗，給出了他的處理模式：

　　“第一類經理人，價值觀很好，績效也好，這肯定是最優秀的20%之列的員工；第二類經理人，整個業績較差，價值觀也差，那么馬上清掃出門；第三類經理人，他有較好的公司價值認同感，但績效不好，可能是因為家庭原因或個人困難，要給他第二次機會，甚至第三次機會，在績效執行過程中給予更大幫助，這是留在公司里面的70%。”

　　“與此同時，90%以上的企業家還會遇到第四類經理人，他們做人糟糕，但業績卻有好的表現，對這類人有些管理者可能會留用，但留用這類人往往會讓公司文化受到打擊，這類情況是應該避免的。”

　　培養人才的方式反復激勵，讓他們感到自己是重要的

　　韋爾奇指出：“培養人才最基本的方法是：不能夠允許機構當中每個人都是一個領導者；不能夠允許一個新雇員進來的時候，對自己定義不明確。”

　　“通常來說，每個雇員對其潛力是大是小，未來是光明還是黑暗都會表示疑問，所以作為領導人，你要直接告訴他，讓他感受到自己的重要性，讓他知道自己的缺點、優點在哪里，不斷強化并告訴他進步的方向，目前發展到的程度，這樣不斷推動人才的發展和提升。”

　　“要激活整個團隊，你就要每天和你的團隊耳鬢廝磨，了解他們的方向，你要關心他們，同時也要讓他們知道你關心他們，培養他們，這一點非常重要。”

　　杰克·韋爾奇表示，為了提高團隊工作效率。管理者要不斷地在基層重復公司的使命及價值觀，在每一次重復的強調及踐行中，強化這種價值觀的建設。主持人環球市場集團CEO凌風將此概括為，“管理者應使公司每一次培養都成促成思想交流的中心，將經理人每一次的培訓，變成一個群策群力、共同創新的過程。”

　　杰克·韋爾奇對此表示高度認同，同時，他認為通過種方式，能夠驅動公司在員工的共同努力下達到目標，并不斷地實現創新。

　　培養管理層的價值觀和使命觀坦誠很重要，不怕婆婆媽媽

　　企業里，我們通常希望員工能夠理解公司真實的使命和價值觀，但有的時候上層、下層理解的不一樣，包括很多經理人、團隊也不一樣，尤其是公司越大，上傳下達時出現的信息變形就越多，有時一些職位的人由于怕擔責任，也會產生各種各樣的問題。

　　針對上述情況，韋爾奇認為，“企業在構建并傳播價值觀時，要開放且透明，要去除官僚作風。坦誠，會幫助我們省去繞圈子時間，促成工作更快完成。”

　　“在公司內部，如果有坦誠的員工幫助公司省掉了傳閑話或者小道消息的可能性，你就該獎賞這些員工，你需要經常重復表揚，直到說到有一天不想說，說到有點累為止。同時你要用自己的行為不斷強化，使得你自己和所有團隊，包括基層人士在上下傳話的時候盡可能不會出現偏差，此外，你要在到基層每一次踐行的時候，再一次強調你所重復的信息。”

　　“價值觀的傳播不怕婆婆媽媽，即使說了上千遍，也還需要再說一千遍，直到每一位員工從骨子里面理解了你的希望。”