最近，由德國漢高集團投資的全球最大的粘合劑和金屬表面處理劑工廠在上?；瘜W工業園奠基。漢高為這個項目起了個很中國的名字“龍項目”。

　　2006年就來到中國的歐陽德（英文名字Jan-Dirk Auris），從2008年開始擔任漢高亞太區總裁兼粘合劑技術亞太區總裁，2011年起回到德國總部任漢高粘合技術執行副總裁，成為漢高全球管理委員會成員。

 　　他正是“龍項目”的直接推動者，也正是在他的領導下，漢高中國業務在市場需求萎縮、成本持續上漲的背景下仍得到快速發展。2010財年漢高集團取得的150億歐元的銷售額中，來自亞太區的銷售額達21.68億歐元，其中近40%來自中國（包括香港）市場。

　　實現業務快速增長，必須用有效的管理做保證。目前，漢高員工來自110個國家，是德國國際化程度最高的公司之一。漢高如何實現對全球員工的有效管理？內部資源如何在全球范圍內共享？德國式管理又是如何適應飛速發展的中國市場？有過5年中國工作經歷的歐陽德顯然是漢高集團最適合回答這些問題的高層。

　　關于中國的三個重要決定

　　歐美股市的暴跌和影響是短期的，基本面并沒有變化。從我們的業務和客戶需求來看，業務量并未下降。我們仍然看好市場的長期發展，堅持投資中國。

　　《中國經營報(博客,微博)》：還是從“龍項目”談起，漢高已經是全球最大的粘合劑生產企業，此次在中國投資建設全球最大的粘合劑生產基地，為什么選擇在上海，而沒有選擇在土地和人力成本更低的中西部地區？

　　歐陽德：漢高粘合劑業務在華分布還是比較均衡的。目前在中國，漢高共有14家工廠，生產粘合劑、密封劑及表面處理等各種產品。但分析我們的客戶可以發現，客戶的分布很不均衡，多數位于中部。我們知道中國有個西部發展戰略，但我們的客戶主要在中部，因此在選擇廠址時，上海因為離中部近，服務和支持起來會更方便，可以縮短我們服務客戶的時間。另外，基礎設施條件也很重要，生產原料進口需要港口，部分產品要出口也需要港口，因此選址在交通和區位優勢更明顯的上海化工園區。

　　這個項目建成投產后，將達到每年48萬噸的產能，會是一個多樣性的生產基地，其中包括生產汽車、金屬、包裝、快速消費品等產品所需要的粘合劑，對這些行業的支持也將更加便捷。

　　《中國經營報》：從漢高剛剛發布的2011年第二季度財務報告上看，包括中國在內的新興市場都取得了較快的增長，但進入8月，全球經濟復蘇緩慢，歐美股市暴跌，企業都捂緊了錢袋子，漢高選擇此時在中國大規模投資，風險如何控制？

　　歐陽德：回顧漢高在中國的發展，我們做了三個非常重要的決定：一是在1990年，我們決定投資中國，成立第一家合資企業，把粘合劑業務引入中國，支持中國的汽車工業；二是在2007年，我們把分散在各地的區域總部，包括新加坡和中國香港在內，重組成漢高亞太區總部遷到了上海，同時成立了研發中心；第三個決定發生在2010年，就是加大在中國的投資，其中就包括在上?；@區建設“龍項目”。

　　漢高進入中國20年發展速度一直非常平穩。歐美股市的暴跌和影響是短期的，基本面并沒有變化。從我們的業務和客戶需求來看，業務量并未下降。我們仍然看好市場的長期發展，堅持投資中國。

　　《中國經營報》：今年3月，漢高宣布，由于原材料成本上漲，對工業膠粘劑某些產品類別進行提價，提價的具體幅度根據市場和技術等因素而定，平均范圍將在10%～25%之間，這是否會影響到漢高今年的銷售業績？

　　歐陽德：從去年開始，原材料上漲非?？欤仍?0%～50%，這是件非常嚴峻的事。但價格還不是主要問題，最關鍵的是原材料供應不足，有錢也買不到。這對我們的業務影響非常大，我們不可能讓客戶因為等我們的產品而停工或減產。

　　因此，我們采取兩個對策，一是傳遞給下游企業，但這是被動的方法，不是首選；二是持續創新，研發出新材料或可以替代的更環保的其他材料，這樣就可以有效解決原材料問題，同時也向客戶傳導,漢高愿意與客戶共同面對困難，永遠都會有力地支持客戶。

　　靠“專才”而不是“全才”提升企業

　　在漢高，經常會有員工在某個領域工作了20年，對該領域的理解非常深刻。漢高最需要的就是這樣的員工，而不是只懂皮毛、只會完成簡單銷售任務的員工。

　　《中國經營報》：剛才你提到創新，作為一家已經超過百年歷史的世界500強企業，我們更感興趣的是，漢高如何保證企業擁有不斷創新的動力和能力，同時向員工和外部傳達漢高鼓勵創新的信號？

　　歐陽德：你參觀我們的辦公室就會發現，位于上海張江的辦公室不僅是行政總部，更是全球研發中心之一。漢高在全球有5個研發中心，與位于北美、歐洲的研發中心共同形成了一個龐大的研發平臺。我們的理念是全球研發，本地化管理，既強調由本地人才來完成開發任務，又強調共同服務于本地與全球市場。比如在一些通用的研發上，可以借用全球的人才共同來完成；而全球的研發成果，也可以通過當地的人才來更好地服務于當地的客戶。

　　《中國經營報》：漢高的這種創新又是如何體現在產品生產和銷售及服務上？

　　歐陽德：主動地發展應用，可以引領客戶需求。通過觀察可以發現，漢高粘合劑部門每年總有超過20%的銷售來自上市不足5年的新產品。這表明創新非常重要，需要不斷有新產品投放到市場，滿足客戶的需求，這也對企業的創新能力提出了更高的要求，并成為研發人員的動力之一。

　　漢高中國目前共有4000多名員工，其中一半以上從事銷售及銷售支持工作。我們有一支龐大的銷售隊伍。但對員工，我們基于創新方面的考慮，并不希望他們是全才，而希望他是某個領域的專才，在該領域能沉下來。比如，在漢高，經常會有員工在某個領域工作了20年，對該領域的理解非常深刻。漢高最需要的就是這樣的員工，而不是只懂皮毛、只會完成簡單銷售任務的員工。對客戶來說，這些有專才的員工可以提供最專業的服務、最佳的解決方案，反過來也會提升漢高對客戶的價值。

　　“趕出去”有利于員工成長

　　我個人并不認為,人和人之間會有太大的差別，每個人都有自己的訴求和自己擅長的領域，但漢高的文化是，有海外工作背景的員工更被領導層所看重。

　　《中國經營報》：接著你提到的員工全才和專才的問題，目前漢高共有來自110個國家的4.8萬名員工，如此國際化而龐大的員工隊伍，漢高如何處理文化上的沖突？

　　歐陽德：我舉幾個數字：目前亞太區總部99%的員工是由亞洲人組成的，中國總部99%的員工也是由中國人組成的。在員工構成上，漢高已經非常本地化。中國區的管理層并沒有很多老外，但漢高的文化是鼓勵亞太區的員工走出他們自己的國家、他們的區域，迎接不同地域文化帶來的新挑戰。

　　要說沖突，很遺憾的是，中國員工都不愿意走出去。他們認為中國就是增長最快的市場，在這里工作發展機會更大。這是我們非常頭疼的一個問題。我個人認為，走出去對一個員工的成長更有利，有各國、各種文化背景的工作經歷，對于解決問題會提供不同的視角，這樣培養出的人才更具視野和競爭力。

　　我個人并不認為,人和人之間會有太大的差別，每個人都有自己的訴求和自己擅長的領域，但漢高的文化是，對于有海外工作背景的員工更被領導層所看重。

　　《中國經營報》：那么漢高如何鼓勵中國員工走出去呢？漢高每年都會推出雇主品質推廣計劃幫助員工成長，這些計劃目標是按全球統一標準來規范員工行為嗎，如何保證落實？

　　歐陽德：為在公司內部和外部都樹立良好的雇主品牌形象，漢高中國在4月1日啟動2011年度員工培訓計劃，今年的主題寓意員工是漢高最重要的財富，唯有員工不斷成長才能實現公司業績的提升。今年的培訓計劃共有22個項目，其中有6個是中國區新增項目。全年將舉辦85場課程，參與人數預計將超過2000人次。同時通過這些價值方面的培訓，也會促進中國員工融入漢高全球體系。

　　除了這些日常培訓項目外，漢高還策劃了人才管理主題活動，活動對象涵蓋了處于不同職業發展階段的員工，包括初入職場的畢業生、新近加入的管理層成員、還有業績出色且擁有良好潛質的員工。此外，漢高還會通過每月周末午餐會、圓桌論壇和漢高領導力對話等不同形式的活動，不僅為員工創造分享經驗、相互學習的機會，更搭建起員工與公司高層交流的平臺，實現公司內部人才資源的接續和傳承。