“雅虎的戰(zhàn)略是互聯(lián)網(wǎng)上所有東西都想做，最后的結(jié)果是現(xiàn)在非常慘淡。但騰訊在中國卻無孔不入，且勢頭很猛，這兩個例子都無法用定位理論來解釋。”2011年9月1日，在“2011定位中國峰會”上，360董事長周鴻祎提出了自己對定位的看法。他表達(dá)的意思或許是所有流行營銷理論并不一定都能適用中國市場，企業(yè)要活學(xué)活用。

　　被稱為定位理論鼻祖的杰克·特勞特并不完全了解中國的案例。他的觀點是，企業(yè)的定位理論使用會隨著市場的變化而變化。驗證定位理論的使用是否正確，需要企業(yè)的耐性。

　　從1972年（編者：一說為1969年），杰克·特勞特（以下簡稱“特勞特”）和艾爾·里斯提出定位理論至今已有40余年時間。這期間，定位理論經(jīng)歷了定位與重新再定位（編者：如將“消費者請注意”的定位觀轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;請注意消費者”）的問題。

　　但正如前文周鴻祎所顧慮一般，很多中國企業(yè)也有疑問，定位理論是否在中國水土不服？“定位理論的實踐需要很長時間考驗，這對企業(yè)來說很難堅持。”在論壇上，一位企業(yè)市場營銷總監(jiān)跟記者提起。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷系教授李飛認(rèn)為，從定位的理論到實踐，中國還沒有走出一條很好的實踐路徑。

　　重新定位：有勇氣砍掉一些沒必要的資源

　　定位在營銷中究竟是一個廣告營銷傳播策略還是一個營銷目標(biāo)策略？從定位來到中國那天起，中國市場對定位的理解就存在著這樣的分歧。

　　按照特勞特的解釋，定位并不是要對產(chǎn)品本身做什么事，而是要對潛在顧客的心理采取行動。定位強(qiáng)調(diào)不改變產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)本身，改變的是傳播等要素，即將定位局限在傳播策略中。但隨著市場的變化，特勞特又提出了“重新定位”問題，即將“消費者請注意”的定位觀轉(zhuǎn)為“請注意消費者”的問題。在特勞特的封筆之作《重新定位》一書中，特勞特將這個“重新定位”視為戰(zhàn)略。

　　“前者認(rèn)為定位屬于傳播范疇，不應(yīng)該對產(chǎn)品做任何改變；后者則把定位視為營銷戰(zhàn)略范疇，必須在產(chǎn)品、價格、渠道實際差異化的基礎(chǔ)上進(jìn)行廣告?zhèn)鞑ザㄎ弧Ｖ鲝垖鞑ニ幸氐母淖儭?rdquo;李飛分析。

　　特勞特告訴《中國經(jīng)營報(博客,微博)》記者，“定位理論在隨著市場變化而有所拓展。定位理論已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)策略。這一點在《重新定位》中曾經(jīng)重點提到。其中講到品牌在做重新定位的時候需要把握幾個要點時，特勞特提出，企業(yè)要有勇氣去改變。在遵循戰(zhàn)略定位時，要面對一件很痛苦的事情，就是砍掉一些沒必要的資源。”

　　這一點也是特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司對中國企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢時，運用定位理論努力說服企業(yè)的要點。“定位理論并不反對一個公司做很多產(chǎn)品，而是提倡品牌一定要有一個單一的焦點。”特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司合伙人謝偉山舉例，比如王老吉，它只做涼茶，就不能去做可口可樂。但是當(dāng)企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先者之后，掌握了市場主導(dǎo)權(quán)，就可以啟用第二品牌。比如可口可樂走向全球后，又做了雪碧等檸檬酸飲料。”

　　謝偉山始終強(qiáng)調(diào)，定位和產(chǎn)品單一性并不能畫等號。單一性指的是品牌，而非公司的產(chǎn)品。同樣，謝偉山也提出了一個反例。“格蘭仕微波爐在定位微波爐之后，卻開始投資空調(diào)。此時，消費者的心理認(rèn)知就出現(xiàn)了困難。如果用一個全新品牌，則可以帶來認(rèn)知優(yōu)勢。”

　　在“2011定位中國峰會”上，周鴻祎提起360當(dāng)初之所以選擇安全領(lǐng)域，是因為這個領(lǐng)域沒有特別強(qiáng)的大佬。而且他細(xì)化到安全領(lǐng)域中的一個具體問題：電腦即使沒有病毒，也特別慢。通過這一個切入口，才逐步奠定了今天的360。

　　本土化抉擇：隨市場變化拓展拓寬定位

　　據(jù)國內(nèi)領(lǐng)先的高端管理類雜志《商學(xué)院》介紹，李飛正在針對企業(yè)運用定位理論的難題幫助企業(yè)在營銷四要素（產(chǎn)品、價格、渠道、溝通）等各個環(huán)節(jié)解決定位問題。鉆石定位圖，即“為誰（目標(biāo)顧客）？在哪個領(lǐng)域（參照系）？哪個方面（定位點）？實現(xiàn)什么目標(biāo)（到位理由）？”運用李飛所提的“鉆石定位圖”，從內(nèi)涵和延伸范疇講，王老吉應(yīng)該更合適去延伸其品牌屬性、利益、價值的平衡定位。

　　王老吉涼茶一直被國內(nèi)認(rèn)為是因運用定位理論而成功的案例。“怕上火喝王老吉”使得王老吉品牌走入大眾的視線。戲劇化的廣告語表達(dá)方式使得顧客對品牌產(chǎn)生了深刻印象。“可以預(yù)防上火”的功效，也使得王老吉有了明顯區(qū)隔于其他同類產(chǎn)品的定位。一炮走紅后，王老吉成為了中國涼茶市場的老大。

　　但李飛認(rèn)為，王老吉預(yù)防上火屬于涼茶本身的功能屬性，而它的價值屬性就在于它的功能屬性。但是，當(dāng)這個市場越做越大時，王老吉的優(yōu)勢就會被削弱。“只要是涼茶都具備去火的功能屬性，當(dāng)產(chǎn)品不能給消費者提供更多的價值屬性時，消費者很容易被價格左右。這時候就有可能會去選擇相對價格低的商品，品牌也會選擇采用價格戰(zhàn)的方式來拼市場。”這個時候等于王老吉在幫助競爭對手教育和培養(yǎng)市場。“如果王老吉在最初定位時可以為產(chǎn)品多附加些價值屬性，那么后期被競爭對手復(fù)制的可能性就會小些。”李飛強(qiáng)調(diào)。

　　對此，特勞特則認(rèn)為，市場發(fā)展的過程中，品牌需要依外界變化拓展拓寬定位的范圍，不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題。而這個過程中企業(yè)必須謹(jǐn)慎，不能割裂與原有定位不同的價值觀的天然聯(lián)系。

　　定位方法：“搶先占位”“關(guān)聯(lián)定位”“重新定位”

　　方太集團(tuán)總裁茅忠群認(rèn)為，定位理論的執(zhí)行要“堅定”和“貫徹有力”。方太的定位一直是做“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”。茅忠群認(rèn)為，方太的“高端”、“專業(yè)化”還有提升的空間。明確提出這樣的定位，可以讓我們的決心更堅定，貫徹更有力。

　　在特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司合伙人謝偉山看來，定位理論在中國的落地與執(zhí)行中，有三種核心方法和對應(yīng)流程。首先應(yīng)該去了解品牌所進(jìn)駐的領(lǐng)域在消費者心智上是否已經(jīng)有品牌立足。在謝偉山看來，除去市場占有率和營銷手段外，對消費者心智上的占有最為重要。如果這個位置是空白的，就采用“搶先占位”法。比如王老吉占據(jù)了涼茶先機(jī)，優(yōu)點明顯。

　　如果已經(jīng)有品牌立足，則需要運用“關(guān)聯(lián)定位”和“為競爭對手重新定位”方法。關(guān)聯(lián)定位就是與大品牌形成關(guān)聯(lián)。“比如蒙牛剛開始打品牌時，口號是"向伊利學(xué)習(xí)，創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌。"由于與大企業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，則容易讓消費者留有印象。”

　　為競爭對手重新定位，就是給競爭對手貼負(fù)面標(biāo)簽。“比如可口可樂的宣傳語是"明星的抉擇"，言外之意是其他的可樂很土。”

　　“企業(yè)在定位明確后，落地與執(zhí)行要保持足夠耐心。畢竟驗證定位是否成功需要很長時間。這些決策都是企業(yè)一把手工程，企業(yè)高層達(dá)成共識，再灌輸給業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商等。”特勞特提醒，盡量不要對你的定位和重新定位戰(zhàn)略進(jìn)行過多的思考，訣竅就是保持簡單明了。

　　香飄飄食品有限公司副總裁蔡建峰對此非常認(rèn)同，2007年香飄飄在起初市場份額不斷擴(kuò)大時，曾試圖把業(yè)務(wù)拓展到方便年糕（類似方便面）、房地產(chǎn)。“但當(dāng)時公司董事長蔣建琪在了解定位理論后，果斷砍掉方便年糕和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。當(dāng)時很多人不解，但4年過去了，現(xiàn)在香飄飄只做奶茶市場，銷售額已經(jīng)突破了200億元。”

　　“定位的落地、實施并非一朝一夕的事。”特勞特提醒。