【中國(guó)糖酒網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理】和一般組織或團(tuán)隊(duì)的管理不同的是，董事會(huì)是通過(guò)集體協(xié)商和集體決策的方式來(lái)開(kāi)展工作的。通常情況下，董事長(zhǎng)/首席董事與董事會(huì)的其他成員董事之間并非行政上的上下級(jí)關(guān)系，而是一個(gè)委員會(huì)集體中的平級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系。因此，如何在非上下級(jí)關(guān)系的情況下，有效地集合集體智慧，形成高質(zhì)量的集體決策，就成為董事會(huì)運(yùn)行和管理的最大特點(diǎn)和必須直面的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　招商銀行的體會(huì)是，一個(gè)好的董事結(jié)構(gòu)是董事會(huì)進(jìn)行有效決策的基礎(chǔ)。而工行董事長(zhǎng)姜建清也說(shuō)，作為公司的靈魂，董事會(huì)的運(yùn)作管理水平很大程度上是由董事會(huì)的結(jié)構(gòu)決定的。一個(gè)好的董事會(huì)，應(yīng)該由具備高度的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性、道德誠(chéng)信水平、盡職問(wèn)責(zé)的董事組成。

　　不過(guò)，僅有這些就夠了嗎？它們是董事會(huì)有效運(yùn)作的充分必要條件嗎？通過(guò)董事會(huì)來(lái)指揮一家企業(yè)并非易事，董事會(huì)并不會(huì)因?yàn)橛梢蝗簝?yōu)秀的人員組成，就會(huì)自然高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。好的董事會(huì)結(jié)構(gòu)和優(yōu)秀的成員只是有效運(yùn)作的必要條件，還只是一些“靜態(tài)”的“死資源”，如果想讓董事會(huì)真正有效運(yùn)作，還需要引入充分條件，把這些優(yōu)秀的董事資源盤(pán)活，而這個(gè)充分條件，就是對(duì)董事會(huì)本身進(jìn)行有效的管理，讓董事會(huì)有效地運(yùn)作起來(lái)。

　　管理學(xué)者拉姆・查蘭在做了大量的實(shí)證研究之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)高效的董事會(huì)首先應(yīng)該是一個(gè)富有團(tuán)隊(duì)活力的董事會(huì)。

　　團(tuán)隊(duì)活力，是指在董事會(huì)成員間形成了良性互動(dòng)，大家團(tuán)結(jié)一致，相互尊重、相互信任，能夠積極地開(kāi)展對(duì)話和討論，并最終在重要的問(wèn)題上取得一致意見(jiàn)。同時(shí)，董事會(huì)還能自覺(jué)地對(duì)自己的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行自我評(píng)估，不斷促進(jìn)自我完善等。而團(tuán)隊(duì)活力的形成，首先取決于團(tuán)隊(duì)帶頭人——董事長(zhǎng)的管理能力和管理水平，特別是他的自我管理水平。

　　事實(shí)上，面對(duì)各位優(yōu)秀的董事會(huì)成員，如何讓大家在各自富有創(chuàng)造性的、但根本利益又一致的沖突之間保持平衡，并富有建設(shè)性和創(chuàng)造性，是董事會(huì)主席面臨的最大挑戰(zhàn)。在這方面，微軟的董事局主席比爾•蓋茨堪稱(chēng)典范。在微軟董事會(huì)上，蓋茨從不過(guò)多地發(fā)表談話，而是用心聽(tīng)取所有人意見(jiàn)；他會(huì)保持討論始終圍繞主題，并鼓勵(lì)暢所欲言；他總是等到所有人都已表達(dá)完觀點(diǎn)后再表明自己的看法；最后根據(jù)一致意見(jiàn)總結(jié)出董事會(huì)的決策，而最終，蓋茨會(huì)坦然地接受董事會(huì)做出的決定。

　　正是蓋茨的這種自律，微軟董事會(huì)的所有成員都能在會(huì)上不受級(jí)別或威望的約束而暢所欲言。當(dāng)存在分歧時(shí)，他們不會(huì)圍繞自己的立場(chǎng)爭(zhēng)論，而是就事論事，圍繞導(dǎo)致?tīng)?zhēng)論的提案展開(kāi)。對(duì)此，微軟前董事保羅・艾倫曾這樣評(píng)價(jià)：“我對(duì)自己多年來(lái)作為微軟這樣一個(gè)充滿活力、無(wú)比成功企業(yè)的董事會(huì)成員的經(jīng)歷感到非常滿意。也對(duì)自己和比爾這樣睿智的人共事而感到榮幸。”

　　但在現(xiàn)實(shí)中，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)常常忽視對(duì)董事會(huì)自身的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。由于董事會(huì)成員絕大多數(shù)直接從原來(lái)的企業(yè)高管變身為公司董事，大家總是想當(dāng)然地認(rèn)為這些人一旦進(jìn)入了董事會(huì)，就自然具備了用團(tuán)隊(duì)方式工作和與人相處的能力。但事實(shí)卻不是這樣。在我服務(wù)的一家上市公司中，每次董事會(huì)上，他們?nèi)匀恢粫?huì)用“上—下級(jí)關(guān)系”和“我的領(lǐng)地我做主的職能首長(zhǎng)式”的思維方式來(lái)處理關(guān)鍵問(wèn)題，而不會(huì)通過(guò)平級(jí)的、建設(shè)性的成員/伙伴式的互動(dòng)，來(lái)取得建設(shè)性的一致。而在我擔(dān)任管理委員會(huì)主任委員的另一家企業(yè)的董事會(huì)里，執(zhí)行董事們壓根兒就沒(méi)有意愿自主思考和處理問(wèn)題，一切都“聽(tīng)老板的”。在他們成為董事后，從來(lái)沒(méi)有人教過(guò)他們?nèi)绾芜M(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)工作和集體思考，而從原來(lái)的老板直接變身為董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的“一把手”也從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)怎么樣構(gòu)建一個(gè)高效的董事會(huì)。

　　一個(gè)高效的董事會(huì)成員，應(yīng)該學(xué)會(huì)參與“共同思考”。他們可以帶著各自的看法和觀點(diǎn)走進(jìn)會(huì)場(chǎng)，但必須學(xué)會(huì)傾聽(tīng)、改變、提煉、獲取、整合，最后形成比自己的個(gè)人觀點(diǎn)更好的一致意見(jiàn)。而在促成這種變化上，董事長(zhǎng)責(zé)無(wú)旁貸！這是董事會(huì)自我管理的重中之重。