在交易完成后進行整合的繁忙進程中，許多整合管理人員采用交易前盡職調查團隊計算出的協同效益估計值作為業績目標。然而，一家企業為一宗交易所支付的金錢并不一定就等同于它的價值。即使是做得再好的盡職調查工作，可能也只能到這個地步。盡職調查團隊在時間和獲取資料上往往會受到限制。他們通常側重于計算預期的成本協同效益能否證明一宗交易的合理性，他們更重視通過裁減多余的職能部門、設施、人員或產品，能夠節省多少成本，更不用說通過增長，可以獲得多少收入。使這種錯誤雪上加霜的是，當個別管理人員對照自己的業績風險來衡量盡職調查估計值的不確定性時，他們往往會將協同效益估計值轉換為更保守也更容易實現的成本和收入目標。

　　然而，正如我們的案例研究所表明的，那些在交易完成后重新評估自己協同效益目標的企業，似乎比那些沒有這樣做的企業獲得了更高的協同效益。這些更雄心勃勃的企業并未將交易前的協同效益估計值作為業績目標，而是將其作為一種業績底線即它們的最小期望值。事實上，在一次關于企業轉型（包括合并與收購）的調查中，有些管理交易的高管憑借交易完成后達成的一些有利條件，重新設定了期望值底線，他們將這些交易定性為“非常成功”或“極其成功”的可能性是那些沒有重新設定期望值底線高管的4倍2。

　　在我們的案例研究中，成功的收購方通過確定變革業務的機會，然后，建立一個事實基礎來支持這些機會，重新設定了自己的期望值。有時，這些機會來自對業務運營的重大變革，或者來自為客戶提供新的產品或服務在盡職調查時，這些產品或服務沒有被提出，或者由于時間或獲取信息的限制，沒有對其進行深入研究。

　　例如，在兩家全球性采礦企業合并后，收購方能夠更多獲知自己與目標企業的客戶群和供應商相互重疊的詳情。由于掌握了銷售協議的條款和條件等以前的機密信息，以及客戶的需求和期望，導致目標企業與收購方產品的交叉銷售和捆綁銷售水平出人意料地得到提高，而且，由于改進了供應鏈管理，投入成本也出人意料地降低。雖然在原來的投資主題中，這些因素并不是主要的部分，但它們卻成了交易獲得成功的重要組成部分，使合并后企業的息稅、折舊和攤銷前收益（EBITDA）提高了20%以上。

　　同樣，當一家北美的包裝商品企業重新考慮交易完成后自己的協同效益目標時，管理人員得知，目標企業的營銷戰略比自己的更好。通過引入這些營銷戰略和其他最佳做法，幫助該企業實現了比盡職調查估計值高出75%的協同效益。

　　設定這種積極進取的目標估計值，需要個別領導人離開自己的安樂窩，與大家擁有共同的愿景。召開鼓勵大家共同探索各種機會的專題討論會可能大有裨益。例如，在制藥行業，一項大規模交易的高管人員召集具有不同背景的各個團隊舉行了一次為期三天的外出活動。首先召開了一個創意生成會，會上，每個團隊都列出了一張與增長有關的機會清單。然后大家對每個機會進行評估，將其按規模和優先程度排序，并最終制定出一項高層次的實施計劃。在這三天中，與會人員并沒有討論盡職調查模型或其協同效益估計值。最后，收購方發現協同效益可以提高40%以上，并重新大幅調整了各個團隊協同效益的期望值。此外，這些團隊受到了自己目標的激勵，并相信這些目標能夠實現與在短暫的盡職調查期間分配協同效益目標相比，這是一種更理想的結果。

　　當然，更高的業績目標會帶來更大的挑戰，而且，為了實現這些目標，企業必須擁有合適的管理人員。在一次針對組織健康的、范圍廣泛的調查中3，最成功的收購方管理人員具有高于平均水平的責任感，以及鼓舞人心、具有權威的領導力。為了培養這些特質，企業必須創造一種環境，鼓勵管理人員承擔可能的風險，使他們有信心設定超出原來的協同效益規模和范圍的更高目標。這種環境包括：明確定義的管理職責，個人業績與后果（正面和負面的后果）之間的緊密聯系，以及對業績優異者具有吸引力的激勵措施。

　　例如，在一個案例研究中，一家全球性銀行在進行一次大規模收購時，積極鼓勵管理人員制訂雄心勃勃的業務計劃，并為他們提供追求這些目標所需的資源。管理人員如果實現了自己的目標，就能獲得豐厚的獎勵，如果他們不幸失敗，也會承擔相應的后果：那些第三次仍無法實現既定目標的管理人員將卷鋪蓋走人。所有這些特質可以而且應該（如果可能的話）在一次大規模交易啟動之前很久就開始培養。事實上，在我們關于組織轉型的調查中，那些來自收購之前就注重能力建設的企業的受訪者，認為交易獲得了成功的可能性是其他受訪者的兩倍。