與此同時，分拆后子公司與母公司的管控模式也會發生改變。據戴劍介紹，一般集團管控模式分為操作型、財務型和戰略型。

　　簡單而言操作型就是“直接動手型”，母公司深度介入子公司的運營管理；財務型則是另外一個極端，母公司只 “出錢+分紅”，子公司有很強的獨立性；戰略型則是介于上述兩種類型之間，集團從戰略規劃、年度經營計劃、全面預算、經營監控、績效考核等幾個層面對子公司進行管控。

　　在他看來，分拆后公司在管理方式上做出變化是必要的，而具體采取哪種類型的管控模式，則需要根據公司實際情況而定。

　　然而，業務分拆并非適合所有的大公司，崔自力強調，這一決策與公司既定的發展戰略與制定的業務目標休戚相關。

　　在他看來，不少公司喜歡以航空母艦的形式存在，因為航空母艦是由巡洋艦、驅逐艦等組成的一個戰斗群，是個整體的作戰單元。“這類公司往往以一個主業為主，其他則作為協同性業務，當不同業務間彼此有互補性時就更適合采用集體作戰的形式，而不適宜進行業務分拆，因為單獨任何一個分拆出來的獨立體都沒有戰斗力，只會削弱整體的市場競爭力。”崔自力指出。

　　反之，業務之間有單獨的競爭力，那么培養其獨立作戰的能力顯然對公司而言更為靈活。

　　“在分拆之前，對未來子公司所處的行業及其產品的市場前景進行全面深入的分析研究，一定要明確分拆的目的，明確這種業務分拆對于母公司的業務整合及其長遠發展會產生的影響。”崔自力強調。