所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，進(jìn)行行業(yè)研究和環(huán)境分析的主要目的，就是對企業(yè)自身的市場地位進(jìn)行正確判斷，以便采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略競爭措施。關(guān)于市場地位問題，咨詢業(yè)的百年老店阿瑟·D·理特咨詢公司創(chuàng)立了相關(guān)理論，并把市場中的企業(yè)分為以下幾類：

　　1.主導(dǎo)地位：支配業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的行為，在策略上有廣泛的選擇余地。

　　2.得勢地位：可以獨(dú)立運(yùn)作，無論競爭者如何行動，都能保持自己的長期地位。

　　3.有利地位：有力量執(zhí)行特定的策略，并且擁有較多的機(jī)會來改善其市場地位。

　　4.足以維持：自身經(jīng)營得當(dāng)、足以維持營業(yè)，但其存在是在優(yōu)勢地位企業(yè)默認(rèn)許可下的，改善自身地位的機(jī)會很少。
　　5.弱勢地位：經(jīng)營狀況不佳，但不乏改善機(jī)會，且必須革新，否則將被迫退出市場。

　　6.難以維持：經(jīng)營狀況極差，難以維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，且沒有轉(zhuǎn)機(jī)。

　　顯然，戰(zhàn)略定位就是要企業(yè)明確：你是誰?你是干什么的(做什么產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品)?你算老幾(行業(yè)地位)?你想干什么(戰(zhàn)略愿景)?你不能干什么(瓶頸、短板或禁忌)?

　　但是德隆并不是敗在沒有戰(zhàn)略定位，從某種意義上說，德隆甚至是國內(nèi)比較具有戰(zhàn)略發(fā)展意識的民營企業(yè)，有明確的戰(zhàn)略定位表述：

　　以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司。

　　從中可以看出，“以資本運(yùn)作為紐帶、以產(chǎn)業(yè)整合為核心”是戰(zhàn)略競爭手段或措施，而不是戰(zhàn)略定位;而“推動民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司”，則應(yīng)當(dāng)被視為戰(zhàn)略愿景;至于“謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者”，行業(yè)范疇過寬，不僅除了新興產(chǎn)業(yè)外都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而且傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的界限也是經(jīng)常變化的。

　　也就是說，德隆在戰(zhàn)略定位中沒有回答“是干什么的”、“在行業(yè)內(nèi)算老幾”和“不能干什么”;而“想干什么”的戰(zhàn)略愿景又過于沉重，沉重得需要中國企業(yè)的整體去承接，而且可能還不止一代人(更容易迷失方向)。這些戰(zhàn)略問題在許多中國企業(yè)身上都存在。

　　讓我們看一看1993年美國康柏公司(現(xiàn)合并入惠普公司)提出的戰(zhàn)略定位：

　　我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場上，成為個人計(jì)算機(jī)和個人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。我們計(jì)劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競爭性定價、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。康柏了解這個行業(yè)的動態(tài)變化，并做好準(zhǔn)備果斷行動以利用新的機(jī)遇。

　　從中可以看出：

　　其一，在目標(biāo)上充分聚焦、限制不多，競爭市場為“個人計(jì)算機(jī)及其服務(wù)器的全球細(xì)分市場”，定位為“領(lǐng)先供應(yīng)商”;其二，在手段上簡單明了、沒有歧義，包括在產(chǎn)品開發(fā)、價格制定、成本控制、顧客支持和市場銷售等方面，要“引導(dǎo)行業(yè)”(“領(lǐng)先”的最終目的是要“引導(dǎo)”);而且銷售渠道限定“分銷”，同時排斥了“自營(零售)”方式。其三，在態(tài)度上邏輯完整、有遠(yuǎn)見，保持對“行業(yè)動態(tài)”的敏感性，并隨時應(yīng)對變化和“把握機(jī)遇”。

　　從兩份戰(zhàn)略定位宣言的對比可以看出中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理能力上的缺失。