先控股一家上市公司，然后以其為融資窗口，集聚社會(資金或資本)資源促使產業(yè)迅速擴張，壯大公司規(guī)模、提升經營業(yè)績后再進入下一循環(huán);

　　又由于僅靠直接融資手段遠遠不能滿足目的，還必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鏈條，包括所持法人股抵押貸款、關系企業(yè)互保貸款等;

　　由于負債過重、常規(guī)融資條件難以滿足，則必須掌握自己的金融機構，為此德隆相繼控制或參股了若干信托、證券和租賃公司，還有多家地方性城市商業(yè)銀行，如南昌市商業(yè)銀行。

　　據統計，德隆系共有177個子公司和孫公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相對控制權的金融機構，而母公司是德隆國際。在德隆的非上市公司中，據稱比較大的有12家，其中有5家年銷售額達到10億元以上。

　　為了駕馭如此多元化、跨地域的集團公司，德隆總部的組織架構頻繁調整，而且規(guī)模越來越宏大。從其2003年的組織架構圖上，我們可以發(fā)現，德隆為了整合越來越多的社會資源，對戰(zhàn)略管理高度重視。在其設置的25個職能部門中，冠以“戰(zhàn)略管理”字樣的部門多達40%(10個)，其中有1個歸屬金融執(zhí)委會，9個歸屬產業(yè)執(zhí)委會。產業(yè)執(zhí)委會下的各戰(zhàn)略管理部門基本按行業(yè)劃分，也就是說，隨著德隆進入的產業(yè)領域越來越多，相應的戰(zhàn)略管理部門無疑也將隨之同步膨脹。

　　成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。“壓垮駱駝”的稻草只是形式，德隆的失敗歸根結底在于戰(zhàn)略定位失誤。