企業管理者斷層救贖之道

一個創立十年的服務類、知識型企業，員工二百多人。隨著業務的發展，管理梯隊出現了斷層，外部幾經引進大都水土不服而離開。老板一方面物色外面的高手，但也更希望內部跟他一起打拼的兄弟們能快速成長，而在如何提升內部員工能力上一直沒有很好的辦法，讓大家去到項目中鍛煉，也投入員工去參加培訓，但是效果就是不理想，老板很困惑。

到底是什么原因，導致企業管理者隊伍出現斷層？怎么樣才能從根本上解決這個問題？從筆者近十年來對多家企業的深度輔導看，要解決這個問題，關鍵在于實現兩個突破：第一，突破一把手/老板本身的障礙；第二，突破經驗管理向科學管理轉化的障礙。

 

突破一把手/老板本身的障礙

 

如前所述，因為管理任務的完成需要對管理者進行授權和授責，這樣，管理者才能有機會在管理的實戰中獲得真正的歷練、成長和提升。而不知道、不愿意給下級管理者授權、授責，不能給下屬管理團隊歷練和成長的機會和舞臺，恰恰是許多企業老板不能突破的關鍵障礙。它們突出地表現在：

 

1．不能突破“業務導向”的思維定勢

很多企業的一把手，都是因為業務表現優秀而提拔到現有崗位的，而創業型企業的老板則基本上就是因為敏銳的市場嗅覺和超強的業務拓展能力而獲得成功的。因此，在他們的骨子里，有一種很深厚的“業務情結”。業務能力的強弱，通常是他們選拔和配置管理者的第一標準（事實上，常常是唯一標準）。

另外，由于超強的“業務情結”和行為慣性，這些老板或一把手們，常常把自己沖鋒陷陣，親自出馬解決問題，當成自己的價值所在，甚至常常很享受這種不正常的忙碌。就像筆者服務的一家在三板上市的知識服務型企業的老板在訪談的時候說的：“其實，說實話，我很享受親自出馬解決問題的快感。它讓我覺得充實、有價值、對企業有掌控感。”

他們忘記了一件事情：當他們忙著自己享受親自操刀的“快樂”時，他們的管理層則由于缺乏鍛煉和實戰的機會，而經歷著能力的退化，“管理者斷層”的根正在被埋下。

 

2．沒能認識到管理的真正作用和價值

由于老板或一把手自己就是靠著業務能力或業務表現而“野蠻生長”起來的。而且，在成長的過程中，他們自身也很少接受管理的專業訓練。就像我合作的一位正廳級的企業集團的董事長自己在博客中描述的那樣：“一開始做管理者的時候，我并不懂得什么是管理，只知道照著前任和領導的樣子學，就好像照貓畫虎。后來在攻讀MBA的時候才比較系統地學習了管理，才知道有效的管理需要目標、計劃、組織、領導、控制，需要溝通、協調，還需要許多量化的管理工具。”

因此，這些老板們很難真正區分業務能力和管理能力，也很難真正認識到管理的任務和作用。他們不知道：業務能力，是為了完成本業務領域的職責使命和交付專業成果的能力；而管理能力，則是為了充分提高資源利用的效率和效果而開展工作的能力。它們是兩種截然不同的能力。管理者的核心能力應該體現在：計劃、組織、領導、控制和員工發展這五個方面。

而正因如此，即便他們意識到了要培養管理者，也常常“不得法門”。經常是從市場上找些時髦的管理課程來讓自己的管理團隊聽聽。很多時候，根本沒有按照管理者成長的需要來確定培訓和開發的體系，更有甚者，所選的課程還相互沖突、自相矛盾。筆者曾經服務過的一個企業，老板一年花了近兩百萬購買各種課程，結果他們的中高層管理者在我們的調研中卻反映：“越聽越糊涂”、“不知道該聽誰的”。于是，他們還按照自己的老辦法干。由此看來，像案例中所說，“效果就是不理想，老板很困惑。”其實就是一件順理成章的事情了。

 

3．無法突破信任的障礙

管理者的成長與培養需要授權和授責做前提。而對下屬的“不信任”，是老板在關于管理者培養的能力與認知之外的，最重要的“主觀性”和“個人化”的因素。事實上，這是一個再自然不過的問題。畢竟，“信任”是一切授權和授責的前提。

但是，管理者的核心工作特點，就是要“與別人一起或者通過別人，來實現組織目標”。作為企業的老板或一把手，更不可能親力親為，就得學會“放手”。因此，幫助老板解決對下屬的“信任”問題，就成為解決“管理者斷層”問題不能逾越的“一道坎兒”。而要想解決老板對下屬的信任問題，一方面固然要靠老板自己對人的識別和判斷能力，更重要的，是需要組織構建一個有效的管理機制，來讓那些值得信任、可以勝任的管理者“浮現”出來。這就是下面要談到的“突破經驗管理向科學管理轉化的障礙”一節中，應有的題中之義。

 

突破經驗管理向科學管理轉化的障礙

 

前文提到，管理者的培養和成長需要授權與授責為前提；而授權、授責之前，又必須先過老板的“信任關”（包括人品上的信任和能力上的信任）。可是，蘇東坡曾說過：“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變。”因此，對于業務出身、自己未接受過系統管理訓練而野蠻生長起來的企業家來說，一個科學有效的人力資源開發、培養、識別、選拔機制和體系，是解決“管理者斷層”問題，幫助老板和企業超越經驗管理，從而走向科學管理最重要的抓手和平臺。也是每個企業的人力資源部門、人力資源管理的負責人義不容辭的責任和義務。最低限度而言，至少要做好以下三件事：

 

1．在組織設計中，為管理者成長提供環境和舞臺

筆者曾輔導過一家和案例企業業務性質非常相似的公司。這家公司還曾經獲得過國內某家知名的“創業培育投資機構”的投資。然而，當筆者進駐企業之后卻發現，整個企業架構中，竟然沒有中高層管理者的設計。全部的高管就是創業者自己一個人，十多個部門負責人（其實就是項目經理），都直接向他一個人匯報工作。

試想，在這樣的組織架構中，如何能夠培養出有宏觀視野和輔佐能力的管理者，真正成為老板的“左膀右臂”？這樣的組織架構，又如何讓外來的人才看到施展的機會和舞臺？

 

2．引入真正的績效管理，為管理者成長提供科學的平臺

雖然績效管理已經在國內實施了近十年。但是，在絕大部分企業中，績效管理仍然被當作簡單的績效考核和工資兌現的工具。

其實，真正的績效管理體系是一個科學的企業運營管理平臺。它是各級管理者實現目標分解、責任落實；不斷地發現問題、分析問題、解決問題；不斷評估人員、崗位、能力是否適應和匹配的平臺。除了能夠推動企業戰略及整體目標的達成，它還能夠通過一輪一輪的“管理閉環”幫助員工不斷成長和進步，幫助管理者和企業不斷提升管理水平。

而績效管理體系能夠幫助管理者成長的秘密就在于它一輪輪閉環式的“跟蹤——質詢——輔導——改進”。聯想集團董事局主席柳傳志對此深有體會。他在2010年11月4日舉行的法國里昂“世界企業家獎”頒獎典禮上，把績效管理體系中的這種作法稱為聯想的最重要方法論之一—“復盤哲學”。

 

3．不斷開發和培養管理管理者的人——老板和高管

我們都知道，在管理者的開發和培養中，有一個著名的“70/20/10”法則。即：一個人的成長和提高，70%靠在實際工作中獲得，20%靠他人的指導、反饋或向他人學習，只有10%取決于教育、培訓和自我學習。因此，搭建好管理者施展和歷練的舞臺（組織設計），構建好推動管理者成長進步的平臺（績效管理體系），也僅僅能夠獲得最多70分的成績。更加重要的一環，是要提高各級管理者——特別是那些領導和管理管理者的人：企業的老板和高管們——他們的管理能力、管理技能和管理素質。讓他們做一個成功的“管理導師”，為自己下轄的管理者提供及時有效的支持、輔導和幫助，并把這些職責要求寫入他們的職位說明書中、納入對他們的考核評價之中，從而促進企業整個管理梯隊的建設、開發和成長，防止“管理者斷層”現象的出現和發生。

 

 “管理者斷層”的救贖之道

 

其實，從上面的討論中我們不難看出，解決“管理者斷層”問題的真正救贖之道，全在于兩點：

第一，老板的自覺。包括：自覺克服自己已經不適應企業發展的慣性思維和已經成為過去時的“成功經驗”；自覺培養和提升自己的經營管理能力，真正認識、學習、掌握管理的知識、技能，真正學會從管理中要效益；克服自戀、自負、自大的情結，自覺接受并執行科學的企業運營管理體系和人才開發培養體系的約束和管理；等等。

第二，HR管理者的系統思考和向上管理。其實，人力資源管理最重要的工作，就是圍繞企業的成長和發展——包括企業未來的發展和企業一把手本人的發展——來進行人力資源（特別是核心人力資源：管理者）的開發和培養。

由于管理者的開發和培養必須通過實戰的訓練來完成， HR管理者還要學會結合企業的業務實際、文化特點，綜合運用各項人力資源管理的職能和工具，包括：組織設計、績效管理、薪酬激勵、人員的招聘、甄別、選拔、評價、員工職業發展和成長的路徑設計等等，來對各級管理者（包括管理者團隊，以及老板本人）進行系統的開發和培養。

而且，不論是對老板本人，還是對HR負責人來說，要想避免“管理者斷層”的發生，有一件事情需要始終記得，那就是：管理者的開發、培養和準備應該永遠“從昨天開始”（摩托羅拉前中國區高管語）。

預則立，不預則廢。