以社群范式為核心的新經濟的沖擊，推動的企業轉型，從營銷開始。Web2.0營銷現在有很多探索，其中一些號稱成功。但坦率地說，不少注定要失敗。

　　失之兩端。各大品牌與時俱進，在各大SNS網站注冊。網絡營銷部門或代理公司得意地提交業績，增加了多少粉絲。但考核兩個數值就會穿幫：一是復合推薦率，社群推薦品牌或品牌賬戶發布信息的總量；一是危機反應率，粉絲收到品牌相關的負面信息時，正面回應的比例。可以預計很小，甚至是零。這些粉絲都是消極吸收型，用傳統的營銷手段已經得到，并且成本更低，你的賬單上唯一增加的是網絡營銷人員的工資。

　　一些廠商邀請消費者參與設計，引來的都是狂熱粉絲，相應興趣點對它很重要。但這種人永遠是少數派。結果只是你大方地請達人耍耍。當然他們能帶動弱興趣的受眾，確切地說，后者以自己的方式追隨前者。而眼下廠商整體仍然采取工業范式，也就是說，用極端需求去截大多數，比以前用低端需求截成的市場小。

　　唯一的建議，盡可能多地公布產品相關信息，甚至負面信息。對同一事物，每個人的興趣點，及以之營造的體驗不同，那么發布消息越多，用戶各取所需，反饋越多。這和傳統營銷正相反，作為工業實踐的一部分，要求用簡練的“Key message”截受眾。

　　隨之而來是與傳統營銷沖突的問題，就像PC分銷和直銷不可調和。新興品牌可以考慮，只走Web2.0營銷，傳統品牌只能分別投放不同產品，但不能徹底解決消費多樣與生產有限的沖突。

　　正面負面因人而異，彼之砒霜，吾之蜜糖。SUN和蘋果都推出過不成熟的產品，但用戶反應不同。SUN的用戶是IT人員，欣賞SUN產品的架構，甚至以解決配置的問題為樂，而蘋果的用戶多為美工，不懂技術，就非常惱火。

　　產品始終伴隨體驗，在工業范式下，體驗薄弱，廠商也沒有體驗意識。如同郭士納對產品和服務關系的認識，此前體驗更多地是產品的延伸，未來用產品(模塊)定制解決方案。

　　經濟學討論過一個問題，可口可樂如此著名的品牌，為何仍然年年投入巨額營銷費用。得出的答案是，阻止潛在競爭者進入市場。1985年時任可口可樂CEO的郭士達經過詳盡的口感調查，改變可口可樂的配方，但遭到消費者激烈反對，最終改了回去。馬克·彭德格拉斯特在《上帝、國家、可口可樂》中煽情地寫道：“癥結在于人們對上帝的信仰，對祖國的熱愛……”純屬胡扯。

　　但癥結確實不在口感。試探討，傳統范式下，真正的最終產品是營銷，而不是飲料創造的體驗。也就是說，營銷才是生產，產品反而是渠道。消費者就像巴甫洛夫的狗。郭士達改變配方，切斷了舊的條件反射，但沒有建立起新的。