“二次創業”,是企業生命周期內的一次變革,是促使企業從無序發展轉向有序發展、從非正規化經營轉向正規化經營的一次全方位的企業變革,可能既涉及企業的“硬件”更新如生產線革新、技術改進,又涉及到企業的“軟件”升級如轉變思想觀念、改變企業機制和創造新的商業模式等等。

　　在企業不同發展階段,企業的危機和管理控制的制度,都是不同的。

　　在一次創業期,企業的危機是領導危機,企業依靠的是老板的人格魅力和眼光,依靠的是創業的激情,本階段企業的核心競爭力就體現在老板的個人能力上;在企業內部,全部由老板一個人說了算,老板是指揮者,員工是執行者,老板一個命令,員工就去執行。這時老板的個人因素是事關企業發展的核心要素,相對于團體管理而言,個人機制更易控制,所以一次創業階段的跨越難度相對小些。

　　二次創業階段,企業的危機是控制危機和業務危機。

　　隨著企業的不斷發展,企業內部的各種問題逐漸暴露出來,老板的人格魅力已經沒有最初的號召力了,企業的向心力逐漸在減弱,企業規模大了,人員多了,渠道復雜了,內部管理松散了,還完全依靠老板一張嘴來指揮,已經不能驅動企業再良性往前走。

　　另一方面,企業團隊已經基本成熟,將材林立,能夠獨擋一面。企業主導因素己由個人過渡到了團體。

　　這就意味著企業規模已從量變發展到質變,相應的,企業的管理也必須從量變到質變。此時,企業的管理機制開始重要起來。企業必須進行管理機制的變革,把原來由老板一人驅動的模型,逐漸調整到系統驅動、老板指揮的模型。

　　從個人驅動向系統驅動,要在諸如思想、制度、動作方式、觀念等各個方面,進行變革。這是企業從創建以來,必須跨越的一道坎,跨過這道坎,企業就脫胎換骨贏得新生;跨不過這道坎,企業就原地踏步,等待死亡。

　　娃哈哈的管理就經歷了三個階段,第一個階段的時候是企業創立初期,是總經理負責制,一個人說了算,這樣使得娃哈哈的反應速度非常快,所以第一步取得了成功。

　　這個階段宗慶后事必躬親、身先士卒,與員工一起起早貪黑地干,其最大管理特色就是以親情塑造隊伍、以威權建立權威,管理上比較粗放,但企業凝聚力強,鍛造了一支可以一掃天下的“子弟兵”隊伍。

　　企業規模大了以后,一個人管不了了,于是采取了分級授權制度,建立企業完整的制度體系,并通過制度將過于集中的管理權和決策權逐級下放,建立企業決策層的領導團隊和管理團隊。

　　宗慶后在總結娃哈哈成功的6條經驗一文中,對高度集中的分級授權管理制度是這樣闡述的:

　　“盡管各地的分公司都是獨立的法人單位,但實際上實施的卻是生產大車間的職能,其資金、供應、銷售、人員全部由杭州總部統一控制,各分公司全部由杭州總部派人管理。

　　同時實行分級授權管理,將各項權、責、利逐級授權、分解落實到每個人,并制定相應的規章制度、行為規范及操作程序,使整個公司的管理有條不紊。此外,公司還通過定期或不定期的考核、檢查、審計,確保了公司資金、產品質量、設備的安全,保證了公司的健康發展。”

　　這是娃哈哈管理的第二個階段,在進入跨國競爭和全面競爭時代之后,娃哈哈的管理變革再次遭遇轉型,這是娃哈哈第三次管理創新。其解決方案是企業流程再造。這里所謂的“企業流程再造”,相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”,主要區別是娃哈哈開始從企業結構的層面上升到企業信息整合的層面。通過企業流程再造,可以通過信息化提高企業的整體運作水平,從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學化決策。

　　為此,娃哈哈聘請外腦,進行流程再造:實施應用SAP軟件、供應鏈優化系統(APO)、管理信息系統(ERP),建立企業新的科學的分級授權體制。

　　對于業務危機,則是因為企業進入到成熟階段以后,業務已基本穩定,市場也達到飽和,市場不再高速成長,企業利潤也處于穩定的微利狀態。這個時候,企業如果想要進一步發展,就需要新業務的刺激,形成新的經濟增長點,幫助企業渡過可能的行業衰退期,進入下一個行業發展的高潮期。

　　而這樣的新業務增長點的尋找,最有效的方式就是從消費結構需求的改變入手,從重塑企業的商業模式入手。