問題：有些企業已經建立起了完整的內控制度，而且執行得也比較到位，但是卻無法對外部風險進行及時剎車，即在企業運營過程中，內控、內審、風險管理等管控環節彼此割裂，未能實現內控管理效益的最大化。

　　支招：企業需要對外部風險做出快速的響應，并轉化為內控控制動作。如果企業能夠跨越被動應對監管要求的層面，把提升整體管控水平作為真正的動因，那么距離企業的風險管理與內控實現“聯動”并不遙遠。

　　洪樂：國內的中小企業之所以會形成內控與風險管理割裂的現象，一部分原因是企業內控建設的動因，主要是來自于資本市場的監管要求，而非企業真正對風險管理能力提升的需求。由于資本市場的監管要求，更多地是從保護投資者的角度出發，要求企業完善內控體系，特別是與財務報告相關的內部控制，為的是企業能夠真實地披露各項信息，防止在資本市場上出現各種違規、欺詐、粉飾財務報告等行為。

　　在這樣的背景下，中小企業以“合規”為目的而建立起來的內控體系，多是出于成本等各方面因素的考慮，因此往往會淡化與戰略、經營等相關領域的風險管理，勢必會與企業的各項風險管理的實際需求在一定程度上產生偏離。而如果企業的董事會和高級管理層能把“合規”視為公司建立內控體系的一部分，或一個基本要求，把提升公司的整體風險管理能力，提升整體管控水平作為真正的需求動因，那么，風險管理與內控的“聯動”就具備了重要的基礎。

　　嚴麗偉：想要企業的內部管理制度得以全面實施，需要從幾個方面著手：首先要組建強有力的實施組織，這將會給牽頭部門提供強有力的支撐，以保證制度在關鍵環節上能夠調動各業務部門的積極參與，推動項目順利進行;二要鎖定關鍵需求，在項目前期，應該明確該項目是為董事會、高管層服務，還是為業務部門服務，從而最終確定項目成果由誰來評定;三要挑選合適的中介機構，由于內控和風險管理對于企業而言是一個較新的課題，因此挑選合適的中介機構將成為影響項目質量的關鍵因素。

　　邢昊：在企業管理中，從供應商選取到合同簽訂，再到執行，是企業運行最基本的一個流程。在這個流程中，企業在選取供應商時，是否建立了供應商資信庫;執行預付款時，是否是按照供應商的資信等級來確定首付比例;是否是根據供應商的履約情況來動態調整支付情況;在合同結束后，是否將供應商的執行情況在企業內部公示記錄。以上這些問題都是企業管理中的關鍵控制點，針對這些控制點的梳理、控制和檢查，都是內控管理的重要工作。

　　另一方面，這些重要的內控環節究竟對應企業的哪一類風險，企業又該通過何種方式不斷地發現風險，評估風險?這些問題的提出都是需要風險管理部門考慮并解決的。事實上，風險管理應該具有的重要職能就包括發現并識別風險，評估并排序風險，將風險與具體控制活動關聯，通過量化指標的監控預警風險并及時啟動內控措施。如果風險管理部門、內控部門和業務流程部門能夠有效地關聯并形成全面風控體系，那么企業就能夠對外部風險做出快速響應，并迅速轉化為內控控制動作。