問題：我國多數中小企業，包括部分擬上市企業多是依靠對市場的判斷能力和企業家的冒險精神完成了資本的原始積累，往往認為市場才是最重要的，而內部控制則會束縛手腳，因此對內控不熟悉或不太重視。即使有些企業意識到了內控的重要性，卻依然無從下手，管控無方。

　　支招：需要在企業層面，建立一種風險管理機制，包括設置何種組織機構，其職責是什么;確定重大風險的歸口管理部門;風險評估、策略制定等流程如何運轉。只有在企業內部建立起一套規范化的內部控制制度，才有可能為公司應對內、外環境變化提供更有價值的參考信息。

　　邢昊：在我們走訪和交流的上百家中小企業中，存在著大量的對內部控制重視不夠、認識不足、執行不力等問題。究其根源，主要存在以下幾個方面的誤區：一是中小企業的負責人認識不到有效的內控管理對企業長遠可持續發展的價值，因此不知道如何向管理要效益;二是雖然有的企業有部分內控制度，在工作中也不知不覺地進行著內控，但不成體系，不知如何將內控與企業運營的管理進行有效結合;三是尚未開展內控體系建設的計劃和步驟，不知從何下手;四是企業內控組織建設不健全，盲目依賴中介機構進行內控體系建設，而當中介離場后，自己也沒有建立一支屬于自己的內控隊伍，從而沒能固化和持續改進已有的內控體系。

　　王娜：中小企業就像身體處于青春期的青少年，沖勁十足，敢拼敢干，同時對風險的防范意識薄弱，經常是管理層受到某個刺激，就相對樂觀地進行了某項決策，但缺少健全完善的標準流程對其管理決策的制定提供支撐和安全防護;同時，中小企業因其規模和人員數目的特殊性，無法做到專職專人負責，經常的情況是一人身兼兩職甚至身兼數職，從而造成崗位設置缺乏牽制性，給企業業務發展帶來員工欺詐、經營失敗等內控隱患;此外，中小企業大部分為所有權和管理權統一的管理模式，傾向于人制作風。因此對于內部制度經常存在帶頭違反的狀況，以致上行下效，使得本來薄弱的內控體系形同虛設。

　　儲熠冰：從管理學的角度來說，一個企業做大了就一定會遇到管理幅度和管理層級的問題。由于受工作內容、性質、地點等因素制約，每個人的管理幅度都是有限的。企業小的時候，能力強的管理者似乎能把企業的每個角落都管好，即企業主自己充當企業內部控制者的角色，但是當企業成長變大后，再優秀的管理者也不能對企業中所有的方面都進行具體管控。這時候，企業主就應該將自己過去的內部控制者的角色，轉移給專門的部門。

　　但是，即使有的企業開展了內控工作，卻對查出來的問題沒有認真反思整改，執行內控工作的部門或個人也沒有被賦予足夠的權利，因而往往使得工作成果事倍功半。

　　嚴麗偉：目前，企業在內控實施方面存在的主要問題包括：各業務部門尤其是核心業務部門參與不足;事先不明確“為誰服務”和“由誰評價”的問題，在最終成果上出現“和稀泥”的情況;人才培養不足，難以支撐后續體系運行;成果理論性過強，不具有操作性等。為了減少以上現象的發生，確實需要在企業層面，建立一種風險管理機制，包括設置何種組織機構，其職責是什么;重大風險的歸口管理部門是誰;風險評估、策略制定等流程如何運轉;風險報告信息如何傳遞，包含哪些內容等。只有在這些方面建立起了一套規范化的內部控制制度，才有可能保證企業內部有一種機制定期從風險視角去審視公司的管理現狀，從而為公司應對內、外環境變化提供更有價值的參考信息。