2005年，聯想營收超過100億美元。2008年，它的名字首度出現在《Fortune》雜志全球500強企業排行榜上，盡管只是倒數第二。

　　能看到聯想集團的努力，原因是，2000年至2004年，聯想集團的營收一直在30多億美元左右波動。5年70億美元的差距，柳傳志承認是“一個很大的距離”，必須制定戰略路線，定下來應該做什么和不做什么。

　　柳傳志說了兩條路線。其一，學習國外公司，追求專精和縱深，某一領域做大，成為國際巨頭，比如英特爾、思科、戴爾、Sun等;其二，只在本土發展而把業務面做寬，從一種產品發展到多種產品，從產品業務發展到信息服務業務。

　　現在看來，這也是“技工貿”與“貿工技”的另一種說法。

　　根據當時聯想情況，他選了第二條路。從1994年起，盡管在資金、管理能力、技術水準、人力資源等方面遠不如IBM、惠普等巨頭，但是，聯想熟悉中國市場與客戶，既然主戰場在中國，那就必須發揮本土優勢。事實上，那個6年周期，聯想確實在市場上逐步占據上風。

　　但這條路充滿了波折。聯想這一過程中，橫向布局過多，多元化帶有盲目的特征。事實上，它在互聯網信息服務方面的布局最終都失敗了，導致4年過去，PC主業仍只有30億美元的營收水平。而那時，TCL、海爾均已邁入1000億元人民幣營收門檻，正朝全球500強目標沖擊。

　　不知柳傳志當時心里是否焦灼。到2004年左右，戴爾規模已是聯想10倍多，2005年營收達100億美元的目標實現起來艱難無比。

　　但2004年的一場并購，卻成就了柳傳志的預言。2004年底12.5億美元收購IBM PC業務，立刻讓聯想插上規模化翅膀。2005年，他兌現了諾言。又經過一年多整合，2007年，聯想的規模達到歷史頂點，那年營收167.8億美元，從而借此進入500強，它可是中國首個躋身全球500強的中國內地民營企業。

　　但那也是迄今為止聯想集團創造的最高紀錄了。