“這個項目的成果形象地說，就是把芯片植入邀請對象的卡里，開會時都得戴上。卡里包括的姓名、公司名稱、職務等信息都會通過傳感搜集到系統里，系統做分析然后為下一步營銷做準備。比如帶卡的人走過哪些展位、看了哪些產品，都會通過傳感搜集上來，從而有針對性地做營銷。”朱向榮摸著西服上的標簽向記者解釋。

　　“如今看來，當時的思路、做法既務實也很前衛。它能夠幫助日本微軟很有效地開拓客戶，很有效地用好客戶的信息資源，所有做市場的人員都離不開這個系統。”對于這個項目的成功，朱向榮毫不掩飾心中的喜悅。

　　朱向榮說還有一件事也讓他記憶猶新。七八年前他帶領團隊為豐田公司做客戶關系管理系統，那時的豐田公司買了一家通訊公司，豐田公司目的在于拿到這家通訊公司眾多客戶的數據信息。“雖然，這些數據信息對于豐田來說是非常寶貴的資源，但對數據庫管理系統來講就非常復雜了，要求也更高了。”

　　朱向榮說，他們用了三年，完成了該項目。期間，為了節約時間，他們就在日本名古屋豐田總部對面臨時租了幾層樓，一邊做開發，一邊做相應的一整套營銷體系。他形容當時是爭分奪秒的狀態。

　　2005年，朱向榮離開了世界著名的日立公司，帶著在多家世界級企業的信息化管理工作經驗加盟了浙江傳化集團。三年后，傳化集團營業額奇跡般地增長了3倍，集團競爭力位居中國民營企業500強的82位。這其中，他領導的信息化系統的建設、運營和信息化管理手段功不可沒。

　　對此，朱向榮一直強調不是他個人的功勞，但對于日本企業和中國企業在信息化上最大的不同，他的回答卻是十分干脆。“在日本，人們很愿意遵循自上而下的建設路線，而中國的企業更注重協商，往往需要規劃的自上而下和需求的自下而上相結合。因為層出不窮的需求往往是從底層反饋上來，要求整體系統架構的調整來滿足這些需求變更。”

　　另外，他也強調信息化工作不是做給人看的，除了要有更加務實的精神去做信息化建設之外，更要創造有生命力的信息化系統。