“三寡頭”的權力騰挪
陳向東曾經就新東方管理問題做了若干細致的梳理，他發現，在新東方名下，林林總總頂著“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過5萬種；散落于新東方各分校負責海報和各種形象設計的人員，超過150名，“這是個什么概念？全國最大的平面設計公司，也大體不過就是這樣的規模。”陳向東說。
而持續高增長下，陳向東感覺到沒有統合的弊端日益明顯，“第一，我們很多部門和板塊的人，沖勁是有的，可是因為在整個集團溝通不暢，積極性會受到挫傷；第二個，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒有考慮別人的感受，結果部門間產生誤會和沖突；第三個，正因為沖得太猛，就沒有去整合，形成資源浪費。”
無序的局部突破，不僅拖累盈利表現，逐步侵蝕新東方的品牌，催生巨大的品牌風險。更重要的是，新東方置身的教育產業正在悄然發生變革，2010年多家教育培訓機構上市，從各自的細分市場向新東方全產品線的布局發起沖擊。隨著競爭的加劇，新東方近年來在持續加大子品牌的建設，比如中小學全科培訓“優能”、少兒英語“泡泡”。
可是，專向能力的建設，總部僅僅輸入品牌或者企業文化這類平臺資源是不夠的，陳向東希望，總部能夠承擔“賦能”的角色，“大的標準、大的系統、大的研發均要出自于集團，項目流程的管理也要出自于集團，與之相應的是，后臺的薪酬制度、股權激勵，福利組合等等，都由集團層面策動”，進而形成總部整合、支援與地方一線快速響應協同共進的局面：一旦新產品出現總標準后，借助新東方品牌和遍布全國網絡優勢，迅速復制。
雖然俞敏洪一再說，自己習慣于“被動做出改變”，但他同樣深刻地感受到系統建設的重要性，“再不變的話，新東方全國這么多的項目，這么多的機構怎么管理？我們思考的是，整個新東方內部系統的變革。”然而，問題是，2010年第四季度前，新東方類似“三寡頭”的權力組織架構，無力推進這種系統化的變：彼時，俞敏洪管集團公司，周成剛管項目，陳向東管學校。
周成剛對此進行了詳細說明：俞敏洪就像大家長，統管集團公司副總裁和各職能部門的總監，并通過總監管控到分校各專業職能部門的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長，校長們向他匯報工作；然而，各分校的教學部門領導人的匯報對象是周成剛，同時，周成剛還管理教學培訓業務之外的其他業務（目前占新東方營收15%左右），比如“前途”出國咨詢和出版業務。
“擰巴”周成剛用這個詞來形容管控架構。
而陳向東出任執行總裁后，整體權力格局則發生了如下變化：俞敏洪將職能部門的權限讓渡給陳向東，新任命了一位副總裁直接分管分校校長，他也一并對陳向東匯報工作；周成剛的主管領域集中到前途出國咨詢和北京分校分別是新東方成長性最快和營收占比最高的兩塊業務，行政序列上，也是對陳匯報工作。這樣，執行層面的權力就集中到了陳向東，基本實現了事權統一。
俞敏洪的職責，主要側重于三個方面：戰略制定、企業文化和履行對外的禮儀職責，俞敏洪自述，“（調整之后）有更多時間做自己能做的事情，比如說新東方以前每筆花費都要我審批，現在不需要我審了，陳向東同志就可以，這個時間我可以省出來培訓培訓老師，多給管理團隊帶帶課。”只不過，俞敏洪并沒有完全退居二線，仍然是董事長兼首席執行官，在新東方，最高的權力執行機構決是總裁辦公會，他也仍然是成員。