權(quán)力之爭(zhēng)的背后

硅谷正在上演的權(quán)力之爭(zhēng)，既是市場(chǎng)供求相互作用的結(jié)果，也反映出人們對(duì)于管理之于初創(chuàng)企業(yè)價(jià)值的重新思考

　　過(guò)去兩年，作為硅谷最具影響力的風(fēng)險(xiǎn)投資公司之一，安德森-霍洛維茨（Andreessen Horowitz）基金一直在試圖顛覆行業(yè)中那些約定俗成的準(zhǔn)則。這家公司宣稱(chēng)，他對(duì)由創(chuàng)始人控制的創(chuàng)業(yè)公司更感興趣，因?yàn)檫@類(lèi)公司更能抵制外界的干擾并集中精力于創(chuàng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

　　現(xiàn)在，安德森-霍洛維茨旗下管理著總計(jì)高達(dá)27億美元的資金。過(guò)去幾年中，他先后投資了社交網(wǎng)站Facebook（NASDAQ:FB）、社交游戲公司Zynga（NASDAQ:ZNGA）和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon（NASDAQ:GRPN）等炙手可熱的科技企業(yè)。而這家基金之所以能夠取得如此佳績(jī)，部分原因就在于其管理者絲毫不介意賦予那些創(chuàng)始人以更大甚至在外人看來(lái)已經(jīng)嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)的控制權(quán)。基金合伙人安德森（Marc Andreessen）甚至直言不諱地對(duì)外表示，“我們鼓勵(lì)我們投資的所有企業(yè)在上市時(shí)采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)。”

　　最新也最能代表安德森這種有悖常理的投資思想的公司，是Facebook。今年5月，F(xiàn)acebook采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)完成了上市。公司創(chuàng)始人同時(shí)也是目前掌門(mén)人的扎克伯格（Mark Zuckerberg）因此獲得了大約57%的投票權(quán)，即便他真正的持股比例只有這一數(shù)字的一半。

　　雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的春天

　　在創(chuàng)始人與投資者圍繞控制權(quán)展開(kāi)的博弈中，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)似乎變成了一個(gè)均衡解。佛羅里達(dá)大學(xué)商學(xué)院教授李特（Jay Ritter）的研究顯示，自2011年1月至今的一年半間實(shí)施IPO的科技公司中，大約有14%采用了雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，而這一數(shù)字在世紀(jì)之交時(shí)還只有6.4%。

　　這一風(fēng)潮的發(fā)起者是谷歌（NASDAQ:GOOL）。2004年，谷歌采用雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)完成了IPO。當(dāng)時(shí)，谷歌內(nèi)部人員所持有的B股每股擁有10票投票權(quán)，而公開(kāi)發(fā)售的A股卻只有1票投票權(quán)。這一分配比例，也為其余600家實(shí)行雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司所共同遵循。現(xiàn)在，谷歌鐵三角——佩奇（Larry Page）、布林（Sergey Brin）和施密特（Eric Schmidt）共同控制著公司66%的投票權(quán)。

　　投資方在管理權(quán)與控制權(quán)問(wèn)題上的讓步，至少部分源于資金供求關(guān)系的變化。

　　在風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)發(fā)展早期，由于融資困難，創(chuàng)業(yè)者往往需要放棄對(duì)公司的控制權(quán)以換取必須的投資。1957年，為了從美國(guó)研究開(kāi)發(fā)公司（American Research & Development，ARD）獲得區(qū)區(qū)7萬(wàn)美元以創(chuàng)立DEC公司，奧爾森（Kenneth Olsen）竟放棄了超過(guò)70%的投票權(quán)。

　　這樣的情況如今已不復(fù)存在。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、清潔能源和生物技術(shù)背后的座座金礦，吸引著全球資本蜂擁而至。普華永道和美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)此前發(fā)布的報(bào)告顯示，2011年，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資增長(zhǎng)22%至284.3億美元，投資項(xiàng)目也從2010年的3526個(gè)增至3673個(gè)。

　　追求長(zhǎng)期收益的投資者們，普遍愿意讓出部分控制權(quán)以支持那些天才創(chuàng)始人的理想。伯克希爾·哈撒韋（NYSE:BRK）公司的B股持有人即是如此，默多克（Rupert Murdoch）的支持者也曾如此。

　　但科技公司卻沒(méi)有這些傳統(tǒng)行業(yè)中的幸運(yùn)兒那么幸運(yùn)，技術(shù)轉(zhuǎn)瞬間的滄海桑田往往會(huì)讓所謂的“長(zhǎng)期”變得遙不可及，那些為追求長(zhǎng)期價(jià)值而出讓的控制權(quán)，也經(jīng)常因此變得極其昂貴：互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，美國(guó)上市的雙重股權(quán)公司就在兩年內(nèi)從482家銳減至362家。

　　因此，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)也正在今天的硅谷——當(dāng)然也可能是明天的中關(guān)村引發(fā)巨大的爭(zhēng)議。批評(píng)者認(rèn)為，雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)讓管理層在面對(duì)收購(gòu)等重大問(wèn)題時(shí)做出不利于股東的舉動(dòng)。紅杉資本合伙人麥卡杜（Greg McAdoo）就指出，繼承權(quán)紛爭(zhēng)將是企業(yè)CEO和股東利益發(fā)生沖突的另一個(gè)領(lǐng)域，“在更為傳統(tǒng)的資本結(jié)構(gòu)中，投票權(quán)可以讓股東在面臨與管理層沖突時(shí)受到相當(dāng)大的保護(hù)。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)即便沒(méi)有完全消除對(duì)股東的這種保護(hù)，也會(huì)使其大大削弱。”

　　更多的人相信，那些閱歷尚淺的創(chuàng)業(yè)者過(guò)度膨脹的控制欲，可能會(huì)令他們做出太多出格的舉動(dòng)。而除了承擔(dān)巨額損失，投資者卻對(duì)此毫無(wú)辦法。他們深信，科技公司有必要建立一個(gè)卓有成效的董事會(huì)，投資者與創(chuàng)始人之間的博弈也并非零和博弈，雙方一定可以攜手共進(jìn)。

　　然而，對(duì)于一家試圖實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的現(xiàn)代企業(yè)而言，真實(shí)的情況卻往往無(wú)法如人所愿。

　　重讀斯卡利

　　性情古怪的創(chuàng)始人往往對(duì)企業(yè)有著難以估量的巨大作用，扎克伯格和貝索斯（Jeff Bezos）即是如此。但奇怪的是，人們總是在失去時(shí)才能頓悟這樣淺顯的道理，類(lèi)似的例子簡(jiǎn)直不勝枚舉，比如SGI的克拉克（James Clark），再比如喬布斯（Steve Jobs）和斯卡利（John Sculley）。

　　斯卡利已經(jīng)成了硅谷“第一冤案”的主角。人們喜歡將蘋(píng)果（NASDAQ:AAPL）在那段歲月中表現(xiàn)出的羸弱歸結(jié)為斯卡利管理能力的欠缺，蘋(píng)果公司在那前后大相徑庭的表現(xiàn)也為這一說(shuō)法提供了最直接的例證。然而，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)其實(shí)恰恰與此相反：斯卡利的管理能力與操作手法遠(yuǎn)在喬布斯之上。

　　喬布斯的出走也非斯卡利個(gè)人意志所為，而是蘋(píng)果董事會(huì)的共同決定。當(dāng)時(shí)，迅速膨脹的成就感和控制欲已經(jīng)令喬布斯走火入魔：他對(duì)每個(gè)小組的工作都隨意干涉，也喜歡對(duì)所有員工品頭論足，這令蘋(píng)果陷入了嚴(yán)重的無(wú)序之中。但其實(shí)，當(dāng)時(shí)的他對(duì)管理可謂一竅不通。

　　斯卡利也絕非無(wú)能之輩，他的媒介融合理論甚至對(duì)回歸后的喬布斯有著深遠(yuǎn)的影響。《大媒體潮》的作者凱文·曼尼（Kevin Maney）就曾對(duì)斯卡利贊譽(yù)有加，“斯卡利的預(yù)測(cè)將如同獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期愛(ài)國(guó)者保羅·李維爾（Paul Revere）警告英軍要來(lái)的呼聲一樣，傳遍企業(yè)界。”

　　斯卡利準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)到了洶涌的數(shù)字化潮流，他堅(jiān)信電視頻道會(huì)因壓縮技術(shù)的出現(xiàn)而增加到600個(gè)，而電子購(gòu)物會(huì)革新人們延續(xù)千年的購(gòu)物習(xí)慣和貿(mào)易觀念，無(wú)線(xiàn)電話(huà)、袖珍電腦以及真實(shí)影像溝通則將徹底改變?nèi)藗兊娜粘Ｉ睿羞@些幾乎都是當(dāng)今科技界的重中之重。

　　在預(yù)測(cè)了電子傳播產(chǎn)業(yè)的規(guī)模將于2001年達(dá)到35000億美元后，斯卡利開(kāi)啟了著名的牛頓計(jì)劃，他希望制造出能夠完全代替計(jì)算機(jī)的移動(dòng)設(shè)備。今天的我們已經(jīng)知道，這就是iPhone和iPad最早的理論構(gòu)想，而喬布斯的成就就是成功地將這些構(gòu)想一一變成了現(xiàn)實(shí)。

　　但遺憾的是，在汽水世界中成名的斯卡利對(duì)科技江湖的理解無(wú)疑太過(guò)膚淺。作為百事（NYSE:PEP）總裁的女婿，他太想證明自己在百事火箭般的升遷速度源自自己的才華而非岳父有意的提攜。但冒著氣泡的碳酸飲料和刻著智慧的芯片實(shí)在有著太多不同：對(duì)于前者，也許只是幾個(gè)花哨的包裝或者某個(gè)全新的口味就能迅速征服消費(fèi)者；但對(duì)于后者，所有這一切仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

　　與喬布斯相比，斯卡利更像一個(gè)純粹的管理者，他希望將蘋(píng)果建設(shè)成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的偉大公司，進(jìn)而一步一步地實(shí)現(xiàn)自己的理想。但遺憾的是，他無(wú)法在現(xiàn)實(shí)與理想之間搭建出可以拾階而上的階梯：他不知道應(yīng)該借助怎樣的技術(shù)將那些遠(yuǎn)大卻虛幻的理想變成現(xiàn)實(shí)。

　　相對(duì)于喬布斯，斯卡利太過(guò)理性，但在一個(gè)迅速變遷的產(chǎn)業(yè)中，理性與創(chuàng)新往往無(wú)法完美兼容：理性的人懂得適應(yīng)世界，非理性的人則總在試圖讓世界適應(yīng)自己。而創(chuàng)新就是打破傳統(tǒng)、顛覆權(quán)威和改變世界，這意味著非主流的感性群體才是創(chuàng)新世界中真正的主流。

　　對(duì)管理的反思

　　悲劇并非只屬于斯卡利。事實(shí)上，幾乎所有公司都在其巔峰期面臨著迅速衰敗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾被認(rèn)為改寫(xiě)了這一切。但如果沒(méi)有20年間的993次并購(gòu)，通用電氣（NYSE:GE）的股價(jià)攀升將無(wú)法持續(xù)；如果不是大幅犧牲旗下再保險(xiǎn)公司的準(zhǔn)備金，GE在韋爾奇時(shí)代最后5年實(shí)現(xiàn)的每股0.65美元的收益增長(zhǎng)也無(wú)從實(shí)現(xiàn)；更重要的是，在韋爾奇離任時(shí)，GE的研發(fā)投入與收入之比已經(jīng)降至歷史低位，這很難讓人相信這是一家由愛(ài)迪生創(chuàng)立的公司。

　　這些行為幾乎損害了GE基業(yè)長(zhǎng)青的根基。GE本是一家出色的制造業(yè)企業(yè)，但現(xiàn)在卻變成了一個(gè)金融為主的多元化企業(yè)。在韋爾奇頂著全球贊譽(yù)瀟灑地離開(kāi)GE后，他的繼任者杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）卻不得不輾轉(zhuǎn)于那些妙到顛毫的財(cái)務(wù)杠桿間以減弱頹勢(shì)。

　　對(duì)于科技企業(yè)，管理當(dāng)然無(wú)法或缺；但將企業(yè)控制權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人卻絕非明智之舉。卓越管理與持續(xù)創(chuàng)新之間這道幾乎無(wú)人可以逾越的鴻溝，就是創(chuàng)新者的困境。對(duì)職位的擔(dān)憂(yōu)和來(lái)自股東的壓力，迫使經(jīng)理人必須時(shí)刻做出“最正確”的決策。而這又需要他們認(rèn)真聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)并努力將其變成現(xiàn)實(shí)，他們必須將那些最能迎合客戶(hù)的技術(shù)視為未來(lái)的重中之重。

　　然而，用戶(hù)往往無(wú)法準(zhǔn)確傳遞需求信息，這可能是因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查不夠科學(xué)，也可能因?yàn)殡S后的分析沒(méi)能得到符合趨勢(shì)的結(jié)論。但無(wú)論如何，商業(yè)社會(huì)中存在著一個(gè)著名的悖論：卓越的管理旨在確保最大利潤(rùn)，但對(duì)利潤(rùn)的過(guò)分追逐卻使其錯(cuò)失了那些可能代表未來(lái)但目前尚不被看好的狹小領(lǐng)域。于是，當(dāng)失敗如泰山崩盤(pán)呼嘯而至?xí)r，管理就成了千夫所指的罪人。

　　現(xiàn)代管理有其獨(dú)特的核心理念。比如小市場(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足大企業(yè)的需求，因?yàn)槠髽I(yè)需要客戶(hù)提供資源以維持自身的發(fā)展；比如尚未被證實(shí)的市場(chǎng)沒(méi)有討論的必要，因?yàn)槟切┲荒芪糠址抢硇韵M(fèi)者的產(chǎn)品往往有著大量瑕疵，他們根本無(wú)法提供企業(yè)成長(zhǎng)所必須的空間與資源。

　　然而，技術(shù)進(jìn)步往往大幅領(lǐng)先于市場(chǎng)需求：那些現(xiàn)在與大眾市場(chǎng)契合得天衣無(wú)縫的產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬之間就可能被大眾拋棄，而那些現(xiàn)在與大眾市場(chǎng)格格不入的小眾產(chǎn)品卻可能在不久之后席卷全球。大型機(jī)時(shí)代的小型機(jī)，柯達(dá)陰影中的數(shù)碼相機(jī)，哈雷統(tǒng)治下的本田系列莫不如此。

　　直到離開(kāi)蘋(píng)果十幾年后，斯卡利才終于在一次采訪中真正地敞開(kāi)心扉，他坦陳其最大的失誤就是當(dāng)他已經(jīng)意識(shí)到自己無(wú)法勝任蘋(píng)果公司的CEO時(shí)，卻沒(méi)有想到把喬布斯請(qǐng)回來(lái)重掌大局。這一對(duì)曾經(jīng)名冠硅谷的黃金搭檔，自1985年喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果后就再無(wú)任何交流。

　　幸運(yùn)的是，喬布斯在經(jīng)歷了這些慘痛后完成了涅槃：他學(xué)會(huì)了管理，卻沒(méi)有對(duì)管理奉若神靈。在他回歸之后的蘋(píng)果，一度僅有首席財(cái)務(wù)官一人負(fù)責(zé)關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表的變化，這與全球商學(xué)院奉為經(jīng)典的管理學(xué)準(zhǔn)則完全背道而馳。蘋(píng)果的現(xiàn)金一度足夠買(mǎi)下Facebook，但喬布斯依然對(duì)擴(kuò)張謹(jǐn)小慎微，因?yàn)樗纻}(cāng)促步入并不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域無(wú)異于堅(jiān)定地跳進(jìn)失敗的深淵。

　　更幸運(yùn)的是，股市再次選擇了支持喬布斯和他的蘋(píng)果公司。