稻盛和夫：我最初感到震驚的是每個月的損益收支不清楚，這個月賺了還是沒賺，究竟是什么樣的經(jīng)營狀況，會計方面的數(shù)據(jù)不能及時出來，會向后延期兩個月甚至是晚三個月。我覺得這是一個非常嚴重的問題，所以我進行了徹底的改革。當(dāng)月結(jié)束之后，在下個月的中旬左右就要把這些數(shù)據(jù)做出來，同時哪里賺了、哪里虧了應(yīng)該非常清晰，因此我覺得應(yīng)該導(dǎo)入我在京瓷和第二電電時推行的阿米巴經(jīng)營，我想從今年4月份開始在日航推行阿米巴經(jīng)營。

　　主持人：能不能用最簡單的話來概括一下，阿米巴的精髓到底是什么？

　　稻盛和夫：這是一種劃分小集團，分部門核算的管理會計制度。假設(shè)我們開一間店鋪，賣蔬菜，也賣魚，還有一些干貨等，一天的營業(yè)額加起來就是總銷售額，然后再刨去采購成本、刨去經(jīng)費，就計算出了盈虧，這是普遍的做法。但是這么做無法掌握到底是哪個部門賺了錢，所以蔬菜就應(yīng)單獨設(shè)立蔬菜部門，即使沒有專人擔(dān)當(dāng)，也應(yīng)該分列出記賬條目，魚、干貨也是如此，同樣分別核算。在阿米巴的模式下，他的努力和成績就會一目了然，他經(jīng)營得好，就給予鼓勵和肯定，這就是阿米巴的經(jīng)營方式。

　　具體拿日航來說，我正在考慮按航線核算收支。因為飛機是按照航線飛的，例如從東京的羽田到北京，哪條航線出現(xiàn)赤字，哪條沒有賺錢就會一清二楚，另外不同的季節(jié)以及月份里收支也會發(fā)生變動，如果不能清楚掌握這些實時變動的信息就不能有效經(jīng)營。現(xiàn)在世界上還沒有按照航線計算收支的航空公司，我們正全力以赴，希望制定出這樣獨特的管理方式。

　　主持人：您有信心讓日航在短時間內(nèi)重新恢復(fù)元氣嗎？

　　稻盛和夫：事實上，現(xiàn)在日航已經(jīng)取得了很大的進步，前年日航的虧損是非常巨大的，因此才導(dǎo)致了破產(chǎn)倒閉。但從去年4月份到11月份，在日航重建的第一年，在體制沒有任何改變的狀況下，通過員工的認真努力，每個月都設(shè)法削減損失浪費，這樣做的結(jié)果是到去年11月底，我們已經(jīng)取得了巨額利潤。日航到現(xiàn)在為止，從沒有獲得過這么高的收益，而且是在重建第一年就做出了巨大利潤。我們可以期待在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營后會取得更大的收獲。