經銷商反映的，老貨太多了，處理不完。這個月回調的處理了，下個月的臨期品又接上了。

    就是這樣，廠家的銷量也保不住。

    從持續增長到連年下滑，這是巨大的環境變化。直到如今，眾多企業還沒反應過來，更何況談適應了。比如方便面行業、啤酒行業，是現在行業下滑的“重災區”。方便面行業從2011年的近500億包，下滑到2015年的400億包。啤酒行業銷量也是連年下滑，低端啤酒甚至是每年10%以上的下滑。

    但是，統一的劉新華、華潤啤酒的侯孝海，今年上半年均以少帥身姿上位了！

    劉新華的業績是杠杠的。2015年，統一雖然營收下滑約1%，但利潤增長192%。統一的主要對手則數據很難看。

    侯孝海雖然近幾年只是個“諸侯”，但轄區的業績也甚是了得。華潤的不少好產品，正是在他的轄區率先推出來的，如華潤現在單品銷售過300萬噸的“勇闖天涯”，侯孝海就是主要推手，這是一款既有銷量也有利潤的產品。侯孝海任職四川公司的贏利情況，那是相當的好。

    熊市賺錢

    他倆上位的基礎，就在于他倆具備在行業下滑情況下的經營能力，或者說銷量下滑了，還能讓企業贏錢。

    這項能力就相當于說，一個股民在熊市時也能大賺，非常難得，也非常少。

    快消品行業，以前的經營循環是：銷量增長，利潤上升。改革開放幾十年來，一直是這么干的。多數經理人，已經習慣于這種經營模式，是典型的銷量導向的經營模式。

    即使現在銷量封頂，絕大多數快消品企業還沿循著上述經營循環：銷量封頂，還硬要去搶銷量，擠銷量。這樣的慣性運作，遲早要出大事的。用我一個群友的說法，就是“窮盡所能的渠道方法論”做銷量。這樣的慣性運作只有一個結果：銷量利潤“雙下滑”。

    他倆改變了上述經營循環，進入了新一輪的經營循環：通過調整產品結構，獲得新競爭力。這樣做的結果通常是：銷量下滑，利潤增長。運氣好的話，或許還能“雙增長”。

    增長依賴癥

     “銷量下滑了，利潤還能增長？”

    很多人的第一反應可能是“不信”“不可能”“很難”。

    銷量增長為0，多半情況下利潤是下滑的，因為中國企業一直有銷量增長依賴癥。

    什么是銷量增長依賴癥？

    就是企業嚴重依賴銷量增長，一旦停止增長，立即出現巨大問題，主要表現有兩個形態：一是銷量與成本交替增長；二是銷量與盈虧平衡點交替增長。

    銷量與成本交替增長：銷量增長→成本上升→銷量增長→成本上升……

    銷量與盈虧平衡點交替增長：銷量增長→盈虧平衡點上升→銷量增長→盈虧平衡點上升……

    如果銷量停止增長，會發生什么情況呢？

    我們會發現，銷量雖然停止增長了，但成本還在增長，盈虧平衡點還在增長，這是慣性增長。除非成本結構和產品結構發生重大變化。

    回到前面那個問題，銷量增長為0，利潤怎么變化？

    對于陷入增長依賴癥的中國企業，利潤通常是下滑的。

    銷量下滑10%，利潤下滑多少？

    換一個問題：銷量下滑10%，利潤下滑多少？

    有人可能會說，考慮上面的增長依賴癥，利潤肯定下滑更多，可能下滑20%或30%。

    實際情況是，多數企業利潤會下降50%以上，甚至有的直接進入虧損。如果銷量下降15%，基本可以說大面積虧損。

    為什么會有這樣的判斷呢？

    產品毛利，最初都是攤費用的，只有費用攤完了，才形成凈利潤。所以，超過盈虧平衡點，毛利就是凈利。或者說，利潤是由邊際利潤貢獻的。

    現在企業面臨著前所未有的經營困難時期，利潤面臨三方面的壓力。

    一是銷量停止增長或下滑。行業銷量已經封頂，不下滑已經燒高香了，下滑也是正常。另外，新型渠道，包括網絡渠道不斷增多，銷量也在分流。越是傳統大企業，受影響越大。

    二是費用增長的壓力。人力費用肯定在增長，渠道費用難道就沒有增長？過去打人海戰術，就是因為人力費用低。現在不打人海戰術了，渠道控制力又在下降。

    三是電商擾亂價格體系，毛利下滑的壓力。

    在上述情況下，即使銷量不下滑，利潤也可能下滑。

    利潤到底從哪里來？

    利潤，簡單說來源于三大要素：一是規模，即銷量；二是成本和費用；三是結構，即產品結構。

    現在看來，第一項因素已經很難改變，現在能做的只有改變另外兩項因素了，即結構和成本。

    有一種說法，怎么才能實現質變呢？

    一種是大家熟知的“從量變到質變”，另一種是結構帶來質變，比如同為碳元素，從石墨到金剛石，就是結構帶來質變。

    前面講的統一的劉新華和華潤的侯孝海，他們的主要貢獻就是不斷推出產品升級即大單品，既保住了銷量，不至于大幅下滑，也創造了利潤。

    比如，侯孝海主推的華潤“勇闖天涯”，年銷量過300萬噸，是國內單品銷量最大的產品，也是高毛利產品。

    再比如，統一的劉新華，不僅推出了大單品老壇酸菜，而且悄悄布局湯達人、小茗同學等，正是這些換擋新品帶來了利潤增長。

    劉新華和侯孝海的厲害之處在于，在銷量還沒有下滑時，他們已經主動布局了產品換擋工作，現在只不過剛好發揮作用，這才顯示出他們的眼光和格局。

    閑棋野子，長線布局

    有人形容周恩來做隱蔽戰線的工作，擅長布閑棋野子，當時看似無用，以后有大用，而且代價還真不大。

    這樣的能力被德魯克稱為戰略能力，用學術術語表達就是：戰術的積累形成戰略。

    我欣賞這倆人，就是因為這倆人具備這樣的能力，在需求并不迫切情況下布局長線，下“閑棋野子”的能力。

    劉新華在統一方便面獨當一面，最初是做“老壇酸菜”。當時業績壓力是巨大的，首先砍掉了大量“有銷量但不賺錢”的產品，主推老壇酸菜。更絕的是，他當時竟然還布下了“湯達人”這類高端的“閑棋野子”。雖然一直銷量不佳，沒有大投入，也沒放棄。直到2015年，“湯達人”的價值才體現出來了。

    產品結構調整的壓力是近幾年才有的，但信號一定在多年前就有了，是否有提前布局的能力，是否在不占用資源的情況下慢慢培育，這樣的預見能力、提前布局能力，我們統稱為“概念能力”，這是一個“帥才”最需要的能力。

    我不敢猜測他倆這么做的動機，至少從結論看，當行業還在增長時，他倆已經在做行業下滑怎么辦的準備。等到行業真的下滑時，他倆已經有備無患。

    現在主流換擋的壓力已經很大了，有的企業才臨時抱佛腳，即使方向做對了，也需要時間呀，何況中高端產品的培育時間是很長的。所以，他倆長線布局的能力才那么稀缺。

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