從B2B到B2C，虹迪面對的不僅僅是終端客戶的轉移
不得不說，B2C業務深刻地改變了傳統物流業的形態。在這種趨勢下，虹迪開始調整自身，以響應更為靈活的互聯網商業模式。
打個比方，阿迪達斯在國內有近萬個門店，這些點的收貨地址是固定的，也有詳細統一的收貨標準，“這種運營交接對虹迪而言就相對簡單”。而一旦涉足B2C配送，每個顧客的期望值都不同，各種退換貨直接導致了服務難度與經營成本的提高。
張鵬飛坦言，目前服裝B2C的退貨率達到10%左右，“為了控制風險，我們的系統在出貨前設置了攔截功能，一旦客戶取消訂單、支付工具退款，我們就能及時跟蹤到。”
除此之外，服裝鞋類的物流難度在于品類多，生命周期短。即使是阿迪達斯的同一款鞋，也會因為尺碼、顏色的不同而形成幾十個SKU。“耐克和阿迪達斯的SKU分別達到一兩萬個，B2C物流的分揀、傳送、打包與分單會更加復雜，這些都要求更為精細化的管理。”張鵬飛說道。
相比于這些，更大的挑戰來自于流水線的彈性。傳統B2B的業務基本穩定，淡旺季的銷量差異至多三五倍，而到了互聯網，各種促銷及團購活動可以使幾天內的銷量上升幾百倍。與此同時，B2C物流對時效性的要求更高，中轉速度更快。從這個角度看，下游物流商的硬件設施與分揀系統是否能承受劇烈的業務波動，就成了擺在面前的挑戰。
據悉，虹迪物流的員工大約有七百人，一到電子商務促銷季，B2B的人員可以調撥一兩百人去做B2C分揀，但對暴增的業務量而言，這無疑是杯水車薪。為此，虹迪從去年起開始研發標準化的揀貨系統與培訓流程，將揀貨過程“切塊”后，一個新手往往只需培訓10分鐘，就能用手持掃描槍按照流程進行操作。到了業務量的波峰，虹迪經常會到大學招幾百人的小時工進入倉庫進行分揀，用張鵬飛的話說，“這種半傻瓜式的操作，需要相當豐富龐大的后臺系統支持，你需要在系統內把所有可能出現的風險因素統統考慮到。”
即便如此，張鵬飛仍時時感到深層的危機感。在他看來，“京東、卓越等電商企業本身已建立了較完善的物流系統，而隨著外部資本的進入，其他十來家傳統物流商也具備了IT系統的投資能力”，換言之，這部分業務的門檻并不算太高，在B2C物流這一細分領域，現階段已呈現出高競爭的態勢。
這種情況下，如何與客戶形成更緊密的相互依賴，就成了虹迪面臨的下一個課題。于是，在物流之外，公司試圖尋找到提供更多附加值的可能——“數據分析”是張鵬飛近期瞄準的領域。
“品牌商把貨品放在我們的倉庫，我們會通過分析告訴它電子商務銷售的情況。打個比方，這次促銷一共做了5萬單，有多少顧客在上海，多少在廣東，分別處于什么年齡段，購買的產品類型是什么，區域化的特征有哪些等等，”張鵬飛稱，“對傳統品牌來說，他們原先在電商領域的分析是空白，這些數據對它未來的促銷方案和開店策略都提供了參考。”
進一步說，身處第三方物流這一低利潤的行業，張鵬飛想做的是逐步讓客戶看到外包物流的價值。“國內所謂外包物流和國外相比還比較低端，真正的庫存統計、供貨控制等含金量高的動作仍是企業自己做”，他坦言，而附著在物流配送上的增值服務，是虹迪在B2C物流市場競逐中掌握主動的關鍵。