作為新鴻基地產(chǎn)在大陸的第一個地產(chǎn)發(fā)展項目，新東安市場讓新鴻基地產(chǎn)在初期吃盡了苦頭。合作雙方最初對其的定位是旅游經(jīng)濟，著眼于王府井景區(qū)龐大的觀光客流。1998年開業(yè)時，招商形勢還不錯，不少世界知名的珠寶、鐘表、奢侈品牌落戶于此。但就在約一年之后，許多名品悄然撤出了新東安市場和王府井大街，取而代之的是北京特產(chǎn)和各種廉價的珠寶。 為什么一個看似合理的商業(yè)邏輯卻慘遭折戟？蔡志強開始從商圈特征里找答案。

       十年前的北京，燕莎、賽特和國貿(mào)這三個商圈才是有錢人去的地方。“在這三個地方以外，你開再多名店也沒有人去，消費者沒有信心，怕退貨都找不到人。”蔡志強認(rèn)為，要培養(yǎng)消費者對一個商業(yè)地域的認(rèn)同感需要很長時?間。 當(dāng)蔡志強1997年被新鴻基地產(chǎn)派到北京的時候，他為新東安帶來的經(jīng)營方案在大陸還是個全新詞匯：購物中心。

         以全香港第一個購物中心─香港沙田新城市廣場這樣的成功案例為鑒，新鴻基地產(chǎn)對購物中心模式很有信心，也非常堅持。因此，在一開始其就與合作伙伴王府井東安集團產(chǎn)生分歧，后者仍鐘情于在中國已有50年發(fā)展經(jīng)驗的百貨業(yè)態(tài)。 百貨業(yè)態(tài)注重短期的成本控制，并要求對租戶進行統(tǒng)一管理，包括統(tǒng)一服裝和促銷方案。而購物中心就更像是眾多個性化店鋪的組合，在經(jīng)營上相對靈活，物業(yè)管理方退居提供服務(wù)和幫助的角色。雙方理念不同導(dǎo)致的后果是，在租戶選擇與品牌組合上沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，新東安市場在接下來的幾年里始終找不到自己的定位。

         “產(chǎn)生分歧的根本原因是雙方壓力不一樣。”蔡志強說，中方的壓力在于達成百貨業(yè)的年度租金收益目標(biāo)，而港資的目標(biāo)在于如何提升新東安的整體形象，使這一地塊增值。50對50的股權(quán)分配讓兩邊都無法居主導(dǎo)地位，雙方經(jīng)常會為了裝修費用這樣的細節(jié)耗費大量時間開會討論。 這一矛盾隨著業(yè)績的下滑越來越凸顯。

        2005年秋，商務(wù)部出面對北京新東安有限公司資產(chǎn)進行重組：北京新東安有限公司由中港合資企業(yè)變?yōu)橹懈酆献髌髽I(yè)，王府井東安集團保留10%的名譽性合作權(quán)益，不再參與經(jīng)營管理，不再承擔(dān)歷史債務(wù)和分享利潤。新鴻基地產(chǎn)則獲得了期盼已久的獨立經(jīng)營權(quán)。 新鴻基地產(chǎn)開始重新做市場調(diào)查，每年還會請第三方機構(gòu)就消費者對新東安的需求做一次大規(guī)模調(diào)研。“我們花了3到5年時間來找出誰才是將來能支撐新東安發(fā)展的主流消費群體，進而確定該找哪些品牌入駐，誰又給得起租金。”蔡志強說。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多年輕人喜歡的品牌以前都不在王府井，所以年輕人不愿意光顧。 蔡下決心改變這一切，把新東安的品牌組合調(diào)整為以中高檔的時尚品牌為主，針對25至35歲的年輕消費階層，并著力引進全新品牌，“像ZARA這種年輕人排著隊要買的，我們就不能沒有。”

        不僅是ZARA把在中國的第一個三層鋪面的旗艦店選在北京apm，去年底，美國服裝品牌商GAP入華的首家店也進駐于此。消費者現(xiàn)在的確能在許多購物中心里看到這些快時尚品牌，但蔡要求這些入駐北京apm的主力店的貨品一定要是北京市場上最全的，以此吸引消費者光?顧。