提要：為了做好迎敵的準備，楊承平深入市場，了解對手，也了解自己。在對市場的深入了解中，楊承平發現，經銷商、二批商以及企業都不愿意進行市場基礎操作，這源于企業的不當銷售政策。在這個企業，經銷商、二批商分別與企業簽訂銷售合同，承擔著不同的銷量目標。合同規定，二批商由企業統一管理，統一供貨，供貨價格和經銷商基本一致，二批商的款項直接進公司的賬戶，完成任務后，享受和經銷商差不多的銷售返利，一句話，二批商和經銷商享受同樣的待遇。

　2009年12月的某一天，某地產酒企業召集本地全體經銷商召開緊急會議，雖然會議主題是歡迎新到的市場總指揮，但是氣氛有點不同尋常。經銷商聯合體會長袁總向剛剛到任的市場總指揮楊承平誠懇進言：“楊總，今天我們大家歡聚一堂，為的是歡迎你來到我們的市場，目前我們面臨著巨大的壓力，希望你的到來能幫助我們獲得轉機。”楊承平看了看其他經銷商，也都是一臉的期待，遂收起笑容，表情凝重地向在場的經銷商講道：“我非常榮幸的來到這里和大家共同戰斗，首先要感謝公司領導的信任，現在又看到大家士氣高漲，我相信，有了公司領導的信任以及大家的大力支持和配合，我們一定能戰勝目前的困難，贏得這場戰爭。”

　　“楊總，我們接下來應該怎么做？”，面對經銷商的一再追問，楊承平明顯感覺到了責任和壓力。

　　地頭蛇遭遇過江龍

　　自2008年上半年以來，一個強勢白酒品牌大舉殺入某市，給一直以地頭蛇優勢自居的經銷商們帶來了前所未有的壓力。其實，不只是經銷商，企業也明顯感覺到了競爭對手帶來的血雨腥風。

　　該企業的根據地市場是江西省的一個地區級區域市場，總人口890萬。企業是當地的一個老牌名酒，在當地家喻戶曉，群眾基礎良好，年銷售量可達到2.5億元左右，屬于名副其實的“地頭蛇”白酒企業。在強勢品牌入侵該地之前，該企業的經銷商們雖然不能掙大錢，但企業在當地一家獨大，活得倒也滋潤。2008年上半年開始，隨著強勢白酒品牌的大舉入侵，地頭蛇遭遇過江龍強勢挑戰，企業和經銷商感覺到前所未有的壓力。

　　進攻品牌是白酒行業知名的強勢品牌，銷售網絡覆蓋全省，輻射全國。雖然之前兩家也進行過多次較量，但對方都沒有沾到什么便宜。但是這次感覺不同，過江龍明顯是有備而來，無論是產品、價格、渠道，還是促銷，都做了充分的準備。

　　首先感覺到壓力的是企業的經銷商以及二批商，明顯感覺到了銷售上被對手強勢壓制，于是紛紛向企業求援。為了迎戰猛龍過江，企業在旺季時針對經銷商和二批商開展的促銷活動，力度比往年略大了一些，時間也比往年略長，所有的人都被促銷活動占據了時間和精力，暫時忘記了競品?；顒咏Y案，促銷結果達到了預期的銷售目標，但也為今后市場的發展埋下了隱患。

　　通路之亂

　　為了做好迎敵的準備，楊承平深入市場，了解對手，也了解自己。在對市場的深入了解中，楊承平發現，經銷商、二批商以及企業都不愿意進行市場基礎操作，這源于企業的不當銷售政策。在這個企業，經銷商、二批商分別與企業簽訂銷售合同，承擔著不同的銷量目標。合同規定，二批商由企業統一管理，統一供貨，供貨價格和經銷商基本一致，二批商的款項直接進公司的賬戶，完成任務后，享受和經銷商差不多的銷售返利，一句話，二批商和經銷商享受同樣的待遇。

　　在這樣的條件下，經銷商認為二批商都由企業直接掌控，自己和二批沒有多大的區別，市場地位被降低了。更可怕的是，下游沒有二批商，只增不減的任務根本無法完成，這讓大家心懷不滿。但是不滿歸不滿，經銷商在企業跟前永遠都是處于弱勢地位，因此也只是敢怒而不敢言。為了完成合同任務，經銷商只有放下身段，和二批商爭搶客戶，區域間相互竄貨，低價銷售現象司空見慣。

　　此外，楊承平還了解到，在企業的二批商里面，有很多是因為長期竄貨而被企業納入銷售系統統一管理的，現在能名正言順的拿到低價的產品，他們在搶客戶和竄貨上表現得更加變本加厲。長期以來，企業以結果為導向，忽視過程管理，造成渠道內訌，引發惡性競爭，最終造成企業的所有產品價格倒掛，特別是旺銷產品，價格穿底，經銷商等各個銷售環節均無利可圖。

　　竄貨消耗了全部的產品利潤，為了能完成合同任務，經銷商們不斷以各種名義向企業申請特殊政策以貼補“自身的利潤”，然而，當他們拿到政策之后，便用更低的價格去爭奪客戶和繼續竄貨，如此惡性循環，企業和經銷商都已經不堪重負，形勢岌岌可危。

　　資本有追逐利潤的天性，正是看準了企業的渠道弱點，競爭對手特意設計了一款具有較高渠道利潤的產品。這讓對渠道利潤如饑似渴的二批商、經銷商們紛紛倒戈，加入了競爭對手的的銷售行列。如此一來，競爭對手輕而易舉的竊取了企業的銷售網絡，以餐飲終端帶動流通的目標順。

開刀渠道聯合體

　　渠道狀況糟糕之極，這讓楊承平新組建的銷售隊伍籠罩了一層濃濃的悲觀情緒。然而，楊承平卻顯得很樂觀。經過一段時間的市場調研，通過與業務員、經銷商和二批商的溝通，楊承平發現，盡管市場混亂，價格穿底，但是經銷商和二批商每年都能順利的完成全年的銷售任務，而且庫存并不大，這充分證明市場的良好需求。楊承平認為，造成經銷商、二批商，包括終端相互竄貨殺價，致使銷售無利可圖的原因是，經銷商、二批商以及廠家的銷售角色沒有明確的分工，現在要做的就是明確銷售角色分工，加強渠道管控。另外，楊承平發現，從渠道組織上看，企業雖然有所謂的“經銷商聯合體”，但經銷商聯合體有名無實，沒有發揮到應有的作用和價值。由于歷史的原因，經銷商聯合體運營的產品多有交叉重疊，相互之間并無區隔。在根據地市場，9個經銷商組成了兩個聯合體，分別負責城區和鄉鎮（含下轄縣的鄉鎮區域）的配送。兩個聯合體經銷著同樣的產品，相互之間的沖突就可想而知了。另外還有兩個經銷商，其中的一個和城區聯合體其中的一個經銷商共同經銷著一個中檔產品，負責城區市場；另外一個經銷商則經銷全部產品，負責下轄縣級市場城區的產品銷售。

　　這種渠道管理模式非?；靵y，再加上他們下游沒有二批商，所以，他們自身也只不過是一個大一點的二批商而已。兩個聯合體本身也存在著問題，松散型的組合，沒有任何的實質約束。表面上是聯合體，其實是各自為戰，聯合體內部成員之間相互爭搶客戶、低價銷售也是常事。