國內對于“集團”概念的研究是從1992年開始的。當時，原國家經貿委組織開展了一個有關集團的研究課題，認為“集團”的構成分為核心層、緊密層、松散層三個層次。這個“集團”是“企業集團”的概念，是一個法人聯合體，不是我們現在所說的“集團管控”中的“集團”，即集團公司。

　　后來，從1998年開始，我零零散散地、大樣本地對集團化管理進行系統化研究，到2002年，已經有一些研究成果了。當時我判斷，從1998年到2000年，我國的經濟形勢是一個小的發展浪潮，是往高速成長的方向發展，一定會出現規模大的集團公司。2003年，國資委的成立體現了這個發展趨勢，代表國有資產投資人行使大型企業的管理與整合權利。同年，作為咨詢機構，仁達方略形成了集團化管理的基本脈絡。比如，我們對集團文化建設、集團組織、集團戰略、集團法人治理等進行的研究，對集團企業干部管理進行的研究，都是面向集團進行的研究。到2004年，我們逐步形成了相對完整的集團管控框架。2006年，正式出版《集團管控》（第一版）專著，明確提出了“集團管控”概念，構建了集團管控總模型。同期，還有國務院企業研究所副所長張文奎、中國人民大學教授王鳳彬對集團管控的研究，雖然大家研究的路徑不同，但研究的目標是一致的，研究的是同樣的集團，同樣的管控。

　　在2006年提出集團管控總模型后，我們又進一步深入地研究了集團品牌、集團財務集中、集團風險控制等，這樣研究內容就更加豐富、完善，更加貼近集團管理實際。在這個過程中，仁達方略咨詢公司作為研究機構，和企業的實踐相互融合，既指導企業實踐，又從企業實踐中獲得驗證，不斷修正、完善，不斷豐富、提高集團管控模型的內涵。

　　《集團管控》第一版出版后，集團管控的概念被無數人炒捧，很多人打著“母子公司管控”、“集團化管控”的旗號，集團管控的概念開始泛濫。當前，仍有很多人對集團管控的認識存在誤區，主要有以下四個方面：

　 1、 對集團的認識不準。企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。很多企業在有了一定規模的發展后就號稱集團，例如，有的人靠賣羊肉串掙了些錢，然后開了個飯店，后來又參股一個賓館，就號稱集團了，這是對集團的概念認識不清楚，這個集團不在我們的研究范圍之列。

我們定義的集團是：主體是只有一個集團總部，它是以法人形式存在的，一般叫做集團公司；下面有眾多的法人單位，若干個管理層級，他們之間有控制與受控的關系，這樣一個類似聯合艦隊的企業集團。集團不是一個規模特別大的企業，也不可能是只有一個法人，它不是單獨一個航空母艦，一定是一個聯合艦隊，有航空母艦、有驅逐艦、有掃雷艇、有潛艇，這樣的聯合艦隊才能叫集團。

　 2、 對集團管控的內在邏輯關系認識不清。例如，有些人對什么是集團公司，什么是企業集團，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是總分公司說不清楚，對集團管控的內在的邏輯關系認識混亂。有一句話是這樣的，如果一艘船沒有航向的話，什么風都不是順風。因此，如果對集團管控的內在邏輯關系認識不清楚，就會把集團管控說成是組織結構設計，或者說成是戰略管理，又或者說成是人員控制，這些都不是集團管控。

　 3、 對集團戰略作為集團管控的先導認識不足。有兩個方面，第一是對戰略認識不夠，第二是對集團戰略作為集團管控的先導認識不夠。很多企業在戰略不清晰的情況下就盲目地搞集團管控，這就沒法管。在對產業布局、業務組合還不知道的情況下，怎么做組織結構設計呢？不同戰略下有不同的產業組合，怎么能確定哪些產業要進行重點業務控制呢？如果我們想做什么就控什么，就失去管控的意義了。

　 4、 對集團管控的真正含義、價值點認識不足。實際上，集團管控并不是一種管理手段，集團管控既不是管，也不是控，是在管理控制和價值創造能力最大化之間進行比較，進行選擇。如果不管不控就能實現價值創造能力最大化，那就不管不控；如果不管不控就要失控，不能實現價值創造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。集團管控真正的價值，是價值創造能力最大化。所以，集團管控模型一定是動態的，是一個動態的體系。我們千萬不能照本宣科，不能僵化去用。談到體系，本版與前書不同的地方，就包含本書第一次披露了仁達方略潛心研究的集團管控體系，而不僅是集團管控模型了。

　 總之，集團管控的核心觀點就是：集團管控一定是以戰略為先導，是在戰略明晰基礎上的集團管控；集團管控的真正價值是價值創造能力最大化，集團管控模型是個動態體系；責權體系是集團管控的核心；結構、責權、流程三者共同構成組織。

　我們目前對外發布的集團管控總模型還是戰略、組織結構、責權、業績評價四個部分，還是“塊”；而現在很多企業還是按照“條”劃分，即戰略管控、人力資源管控、財務管控、風險控制，這是按照專業進行劃分，不構成系統。“條”一定要以“塊”為基礎。企業要真正把集團管控總模型中“塊”的內在邏輯關系搞清楚并應用到實踐，需要一個過程。這就需要我們咨詢機構貢獻智慧和力量，發揮作用。

　 管理強調的是專業性，管控強調的是系統性。實際上，目前很多企業在做集團管控時，連專業性還提不到，對集團管控內在管理要素的認識是孤立的、片面的。我們現在基本還停留在對集團管控專業性認識和實踐的層面，要達到對集團管控系統性認識和應用的階段還需要三、五年。但不能因為我們現在處在這個階段，就可以縱容把集團管控泛化，縱容把集團管控技術化，例如就只做財務管控，或者只做戰略管控等等，這是不行的。

　 管理一定要強調科學性和系統性，最后落實到適用性，集團管控尤其如此。我們就叫集團管控，從不叫集團管控模型或集團管控體系，背后是有邏輯關系的。所以未來的走勢是，要把專業性認識清楚，實踐到位，逐步走向系統性。同時，要把“條”逐步地添加進來，比如集團品牌、集團文化，這些對企業未來成長的支撐，甚至對企業價值的提升意義重大。

（歡迎與作者交流觀點，郵箱